過去，花是禮物，目前，花是生活。花點時間期望讓鮮花成為中國生活活的一部分。

　　花點時間，是鮮花電子商務范圍跑出的一匹黑馬，在短短三年時間，獲得了數億元籌資，估值超越 20 億元，其中，累計用戶超越 800 萬，次月留存率達80%，售出鮮花超越 5 億支。

　　在此前，花點時間開創者朱月怡曾做過多年記者，并轉型到出行行業，擔任易到用車聯合開創者兼CMO，歷程了從 0 到1，從小到大的過程。而花點時間所做的鮮花電子商務，對她來講，又是一個全新的事業。

　　朱月怡說：過去，花是禮物，目前，花是生活。花點時間期望讓鮮花成為中國生活活的一部分。那她是怎么樣在鮮花范圍從 0 到1，從點到線到面，最后構建自己生態，做至今規模的?

　　近期，朱月怡在混沌課堂上，全方位細致復盤了我們的鮮花創業經歷，里面不只有開創者的蛻變，更有很多深刻的新消費行業見解，與大伙共享。

　　推薦 | 朱月怡

　　一 我為什么選擇鮮花創業

　　大伙好，我是花點時間的朱月怡。

　　很感謝混沌大學這個機會，由于今天要跟大伙上這門課，我花了蠻長一段時間，把大家的過去大概在兩年半左右的時間里面一些創業實操，中間的一些辦法論提煉出來，組成了今天的課。

　　這也是首次把這類內容整理出來推薦，我之前在其它的任何一個平臺、場所從來沒說過今天的內容，由于是首次講，所以也請各位多多包括。

　　大家目前正式開始，今天想要跟大伙推薦的是，大家在過去兩年半的時間里，三條很尤為重要的秘訣：

　　第一，怎么樣從0-1，找到你顛覆式的商品。

　　第二，找到你的核心。

　　第三，當你找到核心之后，怎么樣構建出你一個人的一個生態，讓這個生態可以長出新的東西來。

　　聽起來可能有一點大，但咱們慢慢來看。

　　1. 非我不可非你不可：找到滿足市場需要的那個機會

　　我想大伙可能多多少少都會跟創業或者跟新零售有一點關系，我相信在你們目前跨入這個行當的過程中，心里或許會有兩個相信，這兩個相信是什么呢?

　　第一，非我不可。就是你肯定得到了某種洞察，你發現了一種可能其它人沒感覺到的需要，而這個需要今天在市場上還沒被滿足。

　　第二，非你不可。你肯定找到了這個行業，這個行業是叫你為之瘋狂、熱愛，叫你忍不住感覺這輩子就是它了的行業。

　　在 2024 年末，其實我就是由于感覺到了這種非我不可和非你不可，所以就決定扎進鮮花網上創業的這件事情上來。那個時候，我在另外一家創業公司做CMO，工作重壓很大，由于大家當時正好在歷程一個中國互聯網+史上最瘋狂的花錢大戰，那場大戰嚴肅且慘烈。

　　它讓我的重壓大到天天不敢睡也不敢醒。那個時候，我甚至害怕其他人跑過來拍肩膀安慰我，由于我感覺那種東西完全沒用，我很需要大概每一周可能1- 2 個小時的抽離，由于那種抽離感會讓我重新變得頭腦清醒，第三回到戰場。

　　我相信或許大伙偶爾也會需要這種抽離感，有些人的方法可能是去夜場，或者喝點小酒，我每周拿不出太多的時間，大概從那個時候起，我選擇抽離的方法就是插花。

　　插花其實是一個非常有趣的事情，它是一個體力活，整個事情做完你會精疲力竭，同時它也是一個創意的事情，在1- 2 個小時的過程中，我會深深感覺到我被生命滋養，可以暫時離開那個戰場，然后頭腦清醒地第三回來。

　　所以，大概也是在那個時候，我腦子里開始有了一個點的輪廓：我在想，這個城市里，有那樣多跟我一樣生活重壓那樣大的人，他們可能也都需要如此一點點的抽離。

　　2. 堅持下去的信念：理解用戶內心的真實需要

　　所以，后來在選擇鮮花這個行業開始我第三創業的時候，不少人會問我：你是非常喜歡鮮花嗎?我想說，我當然非常喜歡鮮花，可是我選擇鮮花創業不只由于此。

　　我選擇了鮮花是由于非我不可、非你不可的那個理由，但其實當大家真的選擇一個行業進入的時候，大家應該特別了解在這個商品的背后，用戶從心出發的需要是什么?由于，任何一種現實主義的需要都是人內心的內在反應。

　　其實在首次創業的時候，我當時是參與了整個易到用車的前期創業階段。我感覺那個時候更多的出發點，是由于發現了某個行業里用戶的痛點，譬如說，你會發現吃飯叫外賣非常不便捷，所以有了外賣;你會發現對于小商戶來講，可能導流非常不便捷，所以有了團購。

　　大家當時其實也是由于感覺打車非常不便捷，換句話說，整個出行的效率很低，所以大家首次創業做了易到用車。

　　在那幾年的創業里，它確實是一個非常折磨的過程。但這個過程中，其實我一直在考慮一件事情，就是大家看到所有讓大家效率變得更快的創業投資項目，確實是給不少用戶帶來了便捷。

　　但用戶會由于這類事情，內心真的感覺幸福了嗎?他會感覺更有幸福感了嗎?這個也是我在整個過程中一直有一些糾結和考慮的地方。

　　舉一個例子，以前你打車不便捷，你可能遲到還會說不好意思，我打不到車。目前，變成出行越便捷你的重壓越大，由于你連這個借口都沒了。

　　所以，當我選擇第二次創業方向的時候，除去那些非我不可和非你不可以如此的原因以外，我內心里其實還在想一件事情，就是我期望可以選擇去做一個真的叫人內心感覺到一會兒愉悅的事情。

　　由于創業這條路是如此的，你一旦選擇了，它真的不是3、 5 個月或者1、 2 年的事情，你可能至少要歷程3、 5 年，或者 10 年，甚至更長期。

　　一旦你選擇了上路，可能在下面的過程中，你會聽到不少雜音。但，當你了解你的用戶從心出發的那個點是什么的時候，你即便面對再多的雜音，至少主航道也是保證不會變的。

　　所以，第二次創業我更期望選擇那些可以讓我感覺不光是提高了效率、具備很大的商機，更是真的可以為我所相信的那種價值觀和我所期待的讓用戶獲得發自內心的幸福感、滿足感的事情，我后來選擇鮮花范圍就是這個理由。

　　由于當你看到一朵花開的時候，其實你不需要做任何事，你可以感覺到這就是生命的力量，可以滋養其他人的那種力量。

　　我要創業這件事情就是如此，除去你有熱愛、能力以外，非常重要的事情是：它是否你長期所期望和堅持的那種價值。在大家正式從 0 開始之前，在一個點剛最初有一個輪廓的時候，可以問問你一個人，你選擇的這個賽道，要滿足的用戶內心里的需要到底是什么?

　　二 從 0 到1：塑造顛覆式商品

　　下面大家來看從 0 到1，當你發現了一個非我不可，又非你不可的市場和需要時，又理解了用戶對于這個需要內心的出發點，你就選擇了一個賽道，邁出了你今天創業的第一步，下面你需要面對的就是從 0 到1。

　　1. 從 0 開始的切入點顛覆式商品

　　在我覺得，從 0 到 1 的過程非常重要的就是，你要做對一個點。那個點可能對于不一樣的模式或者不一樣的人來講是不同的，對于花點時間來講，大家找到的點叫做顛覆式商品。

　　可能有不少的同學了解，花點時間大家做的是一個每周一花的商品，定位是生活鮮花。你關注花點時間的公眾號，大概一個月只須花 99 塊錢，甚至一兩百塊錢，每一周就會有一束花送到你的家。

　　這看著是一個非常簡單的商品，但這個對鮮花行業，卻是一個顛覆式商品。大伙其實是來自各行各業的，我很想要跟大伙還原一下，這個顛覆式的商品是如何產生的?換句話說，這個顛覆式的商品，是從何而來的?

　　大家第一看一下那個時候鮮花市場的情況。我從三個角度去切入這個問題：看行業、看用戶、看自己。

　　看行業

　　先來看看行業，大家還原回到大概 2024 年末，花點時間剛最初做的時候，鮮花這個行業給大家帶來哪種機會。其實，中國鮮花產業至少已經進步了 20 年了，這是一個挺有歷史的行業。

　　但，它卻沒機會可以從一個很傳統的農業進入到一個規模化農業的狀況中。那個時候大家就在看為何是如此，為何一個在中國進步了這么多年的行業，卻沒像同時跟它起步的那些行業一樣獲得迅速的進步?

　　當時，大家剖析過之后發現，其實潮汐是所有問題的根源。大家今天看到在歐洲也好，或者在美洲，就算是日本，生活鮮花的比率至少會占到30%，理想的狀況下可以占到40%-50%。生活鮮花非常重要的點，是為這個行業帶來的是穩定且持續的一年 365 天的消費。

　　而大家看到中國的潮汐是什么情況呢?一年最好的賣花時間其實就是情人節，再加上母親節節日一個小小的高峰，大家會看到在這個行業里一年就是兩、三個節日在賣花。然而鮮花是如此的，它其實夏季的成長性會更好。 2 月份，大伙都需要玫瑰花的時候，鮮花的成長速度其實是慢的。6、 7 月鮮花成長非常不錯的時候，不少花卻由于賣不出去而爛在地里。

　　如此的潮汐其實對于農業這個行業來講是很可怕的一件事情，會致使在這個行業里的人沒方法做成按部就班的東西讓行業升級，大伙的投機性反而會變得愈加強。換句話說，今年的情人節有沒可能把花捂著，賣一個高價，由于我不了解我今年的6、 7 月份是否會把花賣出去。

　　在這種狀況下，其實整個對于這個行業的進步就會變成上游不敢投入，由于我不確定是賭贏還是賭輸。當資本不敢投入的時候，大家的種植就一直處在一個相對比較低的程度上。

　　你輸出的商品品質一直會弱一點。反過來看，大伙仍然只能來消費節日的鮮花，所以這個就直接致使了如此的一個惡性循環，甚至其實在過去 20 年里，還出現過劣幣驅逐良幣的狀況。

　　也就是說，那些種出了好花、工業化的公司，反而在這個行業里存活度相對比較低，反而是賣的更實惠、投機性更強的公司，存活度越高。這種事情一旦出現，優質資本就更不會進去，所以這是大家當時發目前整個這個行業里很大的一個問題。

　　所有些這類都是大家看到，在那個時間點這個行業的問題，有哪些解法嗎?當然有。大家有沒一種愈加便捷的、透明的、穩定的方法可以把鮮花這個服務給到大家的用戶。這里大家放了一個問號。

　　看自己

　　由于，今天當你選擇了創業，一旦上路可能下面就是一個幾年的行程。這時你必須要來看一看，你的自己能力和你的熱愛。

　　大家看兩個軸，橫軸是你的能力軸，縱軸是你的熱愛軸。假如運勢特別好，你今天進入的剛好是你熱愛的那個行業，你的能力又很匹配，那就頭也不回地扎下去。假如你的象限落在雙減號里，你不是非常熱愛，能力更不是非常匹配，那你一天都不要在這個行業里留下去，立刻改換你的賽道。

　　最容易見到的狀況其實是你非常熱愛，可是你的能力不匹配，如何解決呢?去找一個合適的合作伙伴，讓他來配合你。還有一種是你的能力非常匹配，但你卻不熱愛如何解決呢?熱愛這件事情其實是一個既感性又非常難去持續的事情，所以我一直認可一句話叫做，有一種真的的英雄主義就是認識這件事情之后，還繼續熱愛它。

　　所以，熱愛這件事情其實是你在這個過程中通過不斷成長來改變它的。當你想要創造一個顛覆式商品的時候，你就來看你的個人能力和熱愛度，是否落在了第一象限。

　　看用戶

　　假如今天我問你的用戶是哪個?你可能目前就能站起來，立刻給我一個很了解的用戶畫像。當年大家面對這個鮮花這個行業的時候也是一樣的，用戶是哪個呢?在 2024 年以前，鮮花的用戶基本上是送禮物物的男士。

　　然而，當大家想要去制造一個行業的顛覆式商品的時候，大家應該問自己另外一個問題：哪個不是我的用戶?那個時候女人不是鮮花的用戶，雖然花送給女孩，但買花的是男同學。

　　換句話說，大家期望把以前男士買花送給女人這個場景，變成女孩買花給自己，從悅人到悅己，也就需要對商品有一個很大的顛覆性調整。

　　其實，這個也是不少新的消費，特別是消費升級種類的消費品和用戶之間首次發生接觸的最大變化。所以，當你通過剛剛的那些辦法推導出你一個人顛覆性商品的時候，商品本身跟上一個年代的商品也發生了完全不同的變化。

　　2. 推廣模型

　　基于以上的認知，大家推導出了我們的商品，具體的實踐大家會在下面進一步解說，這里我插入一下，我要講一個尤為重要的模型。不少了解花點時間的人，都會跑過來跟我說，你們的推廣、商品做的真的非常不錯。但其實可能大伙不了解的是，大家是一個連品牌部門都沒的公司。為何會讓大伙有這種感覺?為何這個連品牌部門都沒的公司，品牌和推廣卻做得非常不錯呢?

　　第一，我想說的是品牌其實是在商品當中的，它是通過商品的每一滴血液來達成的，脫離了商品本身的推廣是不成立的。第二，當你有了一個好商品之后，你必須要了解一點，就是好商品自己不會說話。

　　大家常常聽到一些創業人士在推薦的時候會說，大家的商品很好，大家有非常不錯的用戶口碑，我忍不住會想問他們的是，你的用戶在哪種場景下會知道你的商品呢?

　　你想想看，大家每個人大概可能是上千甚至上萬種商品的用戶，大家天天花多少時間跟另外一個人談論某一個商品?如此的機會太少了。所以作為一個創業人士，特別是作為一個零售行業的創業人士，或者你今天假如做的是一個商品，或者是一個服務，你必須要做的一件事情是為你的用戶去制造談論你商品的場景。

　　這一點很尤為重要，我再來強調一遍，作為一個創業人士，你必須要為用戶挖掘、設計，甚至是創造商品，讓他們去談論和傳播你的商品。

　　依據大家在很多的實踐中，大家找到了四個非常重要非常重要有機會叫你的用戶談論你的商品的四個場景。

　　第一，認知環節。

　　第二，購買環節。

　　第三，買完。

　　第四，體驗。

　　我一點一點來講它們的意思是。

　　第一，認知型的傳播的意思是?

　　大家更容易把它理解為今天看到的所謂事件推廣。舉例，花點時間在天使輪和A輪的時候，大家同意了兩輪源于高圓圓的投資。在B輪的時候，大家也同意了鹿晗的基金投資，除去獲得錢以外，明星投資對于一個消費企業來講，它最大的價值是什么呢?是認知傳播。你發現當你做了某種還很好的商品的時候，大家的角逐對手就會雨后春筍一樣地出來。那樣認知型的傳播會幫你什么?會幫你在角逐的過程中嶄露頭角。

　　第二，購買過程中的傳播。

　　其實整個傳播模型的購買環節，說實話它是被過去所有些這類無論是網絡商品，還是線下商品、零售商品最易忽視的一個環節。大家有一個基本原則，叫做在購買環節不打擾，大家不期望在購買環節出現任何有關推薦，任何一個廣告，或者說大家不期望在購買環節出現任何一個大概讓用戶中斷購買的環節。

　　我老說拼多多是一個很厲害的革新，這個革新不只在于普及到了更多用戶，非常重要的是什么呢?拼團這件事情其實就是在購買環節讓用戶發生了傳播行為，這個傳播行為帶來了什么時間，我打一個比方。譬如說大家發現大家身邊的一個人參與了拼團，他給你發過來一個鏈接，這個鏈接代表了幾種促進你購買尤為重要的點：

　　第一點：打折很明確。

　　由于你了解我的這個朋友以某個打折的價格買了這個商品，所以它的打折很明確，你幾乎在這個過程中不需要比價、不需要判斷，由于你的朋友已經助你做過這件事情了。

　　第二點：朋友背書。

　　朋友的背書就是一條鏈接代表這他已經同意了這個打折，他認同了這個商品，幾乎在這個環節里，你無需做任何考慮，你不再需要比價，你不再需要去看這個商品到底是什么樣子的了，只須你選擇相信這個打折，就能直接發生購買，所以這個其實是一個特別高效的購買環節的傳播。

　　第三個環節叫做買完。

　　買完這個環節的傳播，其實是今天被網絡或者是互聯網+的創業人士玩得最熟的。大家最熟知的，譬如說用完了專車發一個紅包推薦出去，或者你叫完一個外賣，一個紅包傳播出去，這就是買完傳播，它甚至有點被玩壞了。

　　大家回到上一個環節，當購買這個環節的傳播一旦出現的時候，可以起到那樣立竿見影、快速的成效。由于大伙在這個環節非常陌生，我卻感覺到了背書，感覺到了便宜，所以那個的傳播效率會特別高。

　　第四個是體驗型的傳播。

　　對每家公司來講，核心的NPS傳播環節是不同的，對于大家來講最重要的就是體驗環節，由于這是和你的商品直接有關的。大家就來看看大家今天做這件事情消費的特質是什么?

　　鮮花是美好的東西，每一個人看到一束花在眼前的時候，你都忍不住聞一聞它，你都忍不住拿出手機來拍一張照片。鮮花是有天然傳播性的，但不代表有天然傳播性的東西就必然會被傳播，所以你必須要在體驗上為你的用戶制造可以傳播的介質。第一種是傳播路徑最短的，就是你桌上的一瓶花會干擾到你身邊的4- 6 個人。

　　假如你感覺你的花插得還很好，你會拍一張照片發到你的朋友圈里，這至少會干擾朋友圈里的幾百個人，這個NPS就是直接發生了。所以，商品對于大家來講才是非常重要的。大家再來看看，近日最火爆的一款藍色杯子的小咖啡，它的NPS發生在什么地方呢?

　　它幾乎和花點時間的路徑很相似，有兩個場景：在線上，大家回想一下，是否你可能先在你朋友的朋友圈里發現他在推薦這個商品的某張券，你產生了好奇。然后下面，你發現身邊的人開始舉著如此藍色的小杯子了，于是你可能就會發生購買。這就是線上和線下的NPS同時發生，同時用途的場景。

　　好的商品是不會說話的，但傳播模型會。所以，大家今天來看看，甚至可以用這個傳播模型來剖析身邊不少公司，哪一些在認知環節創造了叫你眼前一亮的事件推廣，在認知環節上達成了口碑。什么是在購買環節達成了傳播，什么是在買完環節不停叫你推薦券，什么是在想盡所有方法叫你做體驗傳播。

　　3. 過臨界點

　　大家什么時間了解大家今天這件事情做到了從 0 到1，終于到 1 了呢?當你開始干這件事情的時候，拉出一條增長的曲線，這個曲線最初肯定是平緩的，不管你做一個哪種業務，消費型的、服務型的。直到有一天，它出現一個忽然陡峭上升的點的時候，這時就說明你的 1 已經到了，它展示給你的結果是什么呢?你的商品今天已經是一個 1 的商品了，你下面可以去做更多、更難、更厲害的事情了。

　　我的第一個部分就到這兒。

　　4. 概要

　　第一個部分簡單跟大伙概要一下，從 0 到1，當你隱隱約約腦子里看到一個市場上非常棒的需要，可能無人做。可能有人做了，但你感覺大家都沒你做得好，你開始進入到一個行業里，你開始想要做一個顛覆性的商品。它從何而來?

　　去看看行業，看看自己你的熱愛和能力，看你的用戶，看看那些還不是你的用戶的人能否成為你的用戶，能否通過這三點推導出一個顛覆式的商品來。

　　當然，這里應該注意你的賽道夠不夠大，你的定價區間到了沒?有沒到你的用戶購買行為發生驟然抖動的定價區間。你的傳播模型有沒用過，你的商品有沒說過話，你有沒叫你的商品說過話。

　　進步的重點節點，就是你的陡峭曲線發生了沒，你有沒在這個過程中已經看到你的陡峭曲線。你回頭想一想，假如能發現這幾件事情都已經做到了，那說明你的 1 已經到了。這是大家的第一部分，從 0 到 1 塑造顛覆式的商品。

　　三 從點到線：Supply chain管理

　　那下面呢，大家進入到下一個階段，開始爬坡了。從點到線，找到你的核心能力。大家來看看這的意思是?

　　1. 什么是核心競爭優勢 為何需要核心競爭優勢

　　你完成從 0 到1，做了一款顛覆式的商品，它今天已經投入了市場為你帶來了用戶，甚至為你帶來了收入，你感覺非常高興。但呢，你的高興大概持續 10 秒鐘。由于你費盡千辛萬苦找到一個痛點，做了顛覆式的商品出來，然后它也火了，這個時候你們感覺會出現一個哪種場景?一百家角逐對手出現了，雨后春筍般的雨后春筍，你完全不了解什么問題。

　　這時你忍不住開始心慌了，這就仿佛萬里長征第一步，你不知道這個商品在這一百個角逐對手出來之后，你如何能贏。其實，你的核心就是你的贏面。這時，大家必須要做一件事情，叫做找到你一個人的核心能力。這個核心能力非常重要，尤為重要。

　　創業人士們要切記，當你通過前面介紹的方法找到了切入點，并且試探出了市場需要之后，你要立刻去打造你的核心競爭優勢，什么是核心競爭優勢呢?我有時常常問跟大家同樣創業者，你感覺你們企業的核心能力是什么?換句話說，你們這件事情的核心能力是什么?他們有時會跟我說，大家的核心能力是用戶。

　　同學們你們看看，創業是一個非常練腦子的事情。用戶是大家的核心能力嗎?其實不是，用戶是由于大家具備了某種核心能力之后而得到了一種結果。所以，大家來理清一下因果，咱們先怎么說叫果。

　　我感覺對我來講，創業過程中那些叫你沒有辦法的東西叫做果，換句話說你今天可能已經做了一個非常棒的商品，但你的用戶會為你買單嗎?你的用戶他們會蜂擁而來嗎?你不了解，這個叫做果。

　　什么叫做因?因就是叫你全力以赴的東西。而核心就是可以為你的全力以赴，源源不斷地注入動力的那個因。大家還是來推薦一個花點時間的案例好了，大家在推出了這款商品到市場之后，大概是2024- 2024 年，大家當時應該是大概在 8 個月的時間里，每一個月都維持在100%的增長，這個曲線已經拉了 8 個月。

　　這個曲線攀升得叫你內心非常爽，但你這時內心又無比焦慮，由于問題一直在你的核心能力到來之前先到來的。大家當時遇見了哪種問題?

　　第一，大家發現那個時候大家的上游，就是大家云南的花農們已經開始盯上大家了，譬如說當大家這一周要用到向日葵這個花，緊接著你就會聽到云南向日葵的價格開始暴漲了。由于大伙會來探聽說，花點時間這周在用什么，大家有沒可能炒一比，有沒可能在這時把價格抬上去。

　　第二，你非常快會遇見的問題是生產，開始遇見了問題。由于所有些花材進到大家這里之后，大家是要把它做成花束，做成一個商品給到用戶的。那個時候，大家都是用人手或者是手工來做花束制作的，這個過程其實會很不標準，速度和效率還是另一回事兒，非常重要的就是不標準。譬如：制作花束的張大媽今天非常高興，可能這束花看著就非常飽滿;李大媽今天心情不太好，這束花可能就會少了點什么，商品水平不統一實在叫人很地崩潰。

　　第三，標準參差不齊。花材如生鮮，的意思是呢?那個時候，大家為了給大家的用戶最好的商品，大家都是進A級的鮮花，就是水平最好的花。結果你發現，你從老王這兒進去的A級鮮花比從老張進去的鮮花小一半。這時大家就會發現上游Supply chain真的讓大家吃不消了，特別是 2024 年底，在大家真得拉了N倍增長之后，這類問題讓大家很吃不消。

　　但，在這時，大家還來不及恐慌，大家其實應該無比開心，由于大家找到了或許會是大家創業這件事情的核心，也就是說我的品牌的核心能力或許會從Supply chain而來。

　　所以這時大家就開始意識到一件事情，也就是說，假如你發現你所在的這個行業，有不足、甚至非常無序，這個點可能就是你打造你核心能力的機會了。

　　2. 確定核心競爭優勢：塑造Supply chain

　　所以，下面大家就開始打造起了大家的核心能力，大家篤定地覺得在這奔向千億的市場里，它的核心能力叫做Supply chain。類似的公司，當它不學會Supply chain的時候，在這個過程里幾乎只可以通過一項商品得到用戶，但可能沒方法再來改進商品和讓更多的用戶喜歡它的商品了。

　　3. 創業公司怎么樣塑造核心競爭優勢?

　　Supply chain其實是一個很大的產業，而一個創業公司最缺什么?缺錢。在你缺錢的時候，你進入到了一個很大的產業里，如何辦呢?我今天跟大伙推薦一下，大家在做這件事情里面可能最深的領會，大家把它概要成了一個辦法論：選窄口、大協作、小步快跑。

　　大家一點一點來看的意思是。

　　 選窄口窄口自己做，構建核心競爭優勢

　　大家今天來看，假如構成一個叫做Supply chain的東西的話，那樣在這個Supply chain里肯定是有寬有窄的，也就是有寬口和窄口。

　　a) 什么是寬口

　　寬口的特點是門檻低、參與的人海量。譬如說以鮮花這個行業為例，很典型的，種植就是一個寬口。數萬甚至數十萬、上百萬的農戶都在從事寬口的角逐，參與的人很多，門檻也很低。

　　還有哪些是寬口呢?就是巨頭已經整理完畢了，這個事情上可能你付出十倍、百倍的努力也不肯定能追上巨頭，或者說你一定是追不上的，這類已經被巨頭整理完畢的事情，大家也叫它寬口。

　　b) 什么是窄口

　　什么是Supply chain里面的窄口呢?大家再來看看。科技含量高，革新程度高，與你有獨特的優勢。知道了這個定義將來，大家以花點時間為例，大家再來看看鮮花這個行業。在鮮花行業，Supply chain上有四個非常重要的環節：

　　第一，種植。花如何種出來的。

　　第二，干線。從種植地運到大家的生產基地。

　　第三，生產。開始把花生產成花束。

　　第四，配送。最后到用戶手上。

　　在這個里面最窄的是哪一個口?是生產。為何呢?由于種植大家剛剛已經講到了，種植是一個參與者海量，門檻極低的一個寬口。而干線和最后一公里配送，這顯然都是已經被巨頭整理過的行業。生產，換句話說，大型的、機械化的、高科技的、標準化的鮮花花束生產，在這個行業里，在大家之前是從來沒過的。

　　大家再來看一下，它擁有什么特征呢?它對科技含量的需要高，對技術含量需要高，可能就能形成你的獨特優勢。也就是說，在大家之前有人可以做這件事情嗎?有人可以做，但假如你的規模量或者是數目級不夠的話，你其實沒任何的動力來做這件事情。

　　今天，花點時間在全國已經擁有了 7 家獨立的工廠，大家也是第一個也是唯一一個今天擁有鮮花流水線作業生產的工廠。假如有機會可以邀請大伙去看一看的話，你們或許會感覺很震撼。由于，今天扎花已經不像你們想象的靠手工一支一支扎在一塊了，它其實是一個機械化的工程、工作。

　　這個過程，大家的效率比人工生產整整提升了 10 倍以上，這不是非常重要的，非常重要的一點是商品的水平終于穩穩地控在了大家的手上。所以，倘若今天你所在的行業里你也感覺開始要打造你的核心，而且恰好也是Supply chain的話。問一問你一個人，你們這個行業你可以做的那個窄口到底是什么?

　　 大協作寬口與人合作

　　那樣寬口如何解決?寬口大家必須要選擇大協作，什么叫大協作?跟最大的去合作。

　　大家在寬口這個范圍里：

　　a) 挑選優質農戶，長期合作

　　第一，大家在整個上游的農戶里，選擇了30%種植水平最好，合作意向最強的農戶來做大家的合伙人。也就是說，今天可能在大家的云南，不少不少的鮮花產地里，最好的30%的鮮花已經供給了花點時間。

　　其實大家也看到以前有不少在國內鮮花做得還很好的電子商務也好，或者一些平臺也好，其實大伙都有機會和上游農戶合作，都有機會真的到上游和真的的基地合作，而不止是從中間商手里進貨。大家有哪些不同呢?換句話說，如何在這個過程中去打造你的核心競爭優勢?具體來講，大家會把和農戶的合作放成三種不一樣的模式：

　　第一種：簽約式。

　　最好理解的方法就是你種什么，我要什么，我跟你簽的其實就是一個合作協議，或者說一個價格和標準協議，這些是最淺的合作。換句話說，以前大家看到的絕大部分品牌都是如此的合作。

　　第二種：訂單式生產。

　　這個其實是在農業上最早進的一種生產模式，譬如說大家今天看到百威啤酒跟它的小麥提供商就是在用類似的方法合作，它其實是一種按需定制。大家還會輸出一個新的以用戶為核心的鮮花標準。

　　舉一個例子，譬如在玫瑰的種植過程中，以前的規范是哪種呢?玫瑰會分 50 公分、 60 公分、 70 公分，指的是莖的長度。而這個其實是從生產者的角度講的鮮花標準，我的花長到了 50 公分， 60 公分還是 70 公分，三種價格是不一樣的。

　　可是大家今天怎么樣站在用戶的角度來看，花莖長短其實用戶并不在乎，由于到用戶手里的時候， 70 公分也大概被剪短， 50 公分也大概被剪短，用戶在乎的是什么呢?莖的粗細，換句話說就是這個桿是否夠粗，它的吸水量是否夠大，用戶更在乎的是花苞夠不夠大，或者說花苞的顏色是否飽滿，這類才是用戶角度關注的點。

　　所以，當大家在進行訂單式生產的時候，大家會需要農戶、基地需要根據大家如此的規范種植鮮花，這就是訂單式生產。也就是說，大家已經升級了過去簽約制的形式，從你種什么我要什么，進入到了你需要根據我的需要來種，我才會要的階段。

　　第三種：大家有另外一部分實驗的合伙人。

　　它會愈加有革新性，大家叫革新型伙伴。由于大家會引進一些新的品種，可能是以前在國內市場上比較少見的，需要靠進口的方法才可以到達中國買家手里的花。大家或許會推薦他們去試種一些如此的新產品種，由于新的品種在試種過程中，或許會隨著風險。這時，大家會跟大家的合伙人一塊承受這個風險，讓他更大膽，且更有意愿去種植這類新的品種。

　　所以，這其實是三類很不一樣的合作方法，這三類合作方法最后輸出的價值只有一個，就是塑造愈加滿足用戶需要的Supply chain。換句話說，就是滿足用戶需要的鮮花標準，這是大家需要跟大家上游的Supply chain合伙人一塊完成的一件事情。

　　b) 最后一公里，與物流巨頭合作

　　第二，大家的最后一公里運輸，從 2024 年開始就跟順豐冷運達成了策略協作。大家幾乎那個時候把大家全部的發貨量都給到它，而不是像其它的一些可能做電子商務的公司，會把我們的包裹、商品分發給不一樣的快遞公司。大家只選擇了這一家，最大的與最棒的，由于大家可以要確保，大家跟他的協作中可以拿到最惠國待遇。

　　所以，在寬口里大家要做大協作。

　　小步快跑

　　創業公司，總是會面臨資金短缺的狀況。我感覺這個問題也會是創業公司做Supply chain一個非常大的困難，由于傳統的公司假如做Supply chain的話，當你去打造一個倉，或者當你去投入一個某種機械化設施的時候，你忍不住你就在想，我應該是看 3 年還是看 5 年。

　　不少傳統的行業我了解的是看 10 年，他們根據 10 年規劃去做著今天的投入，這對于一個永遠缺錢的創業公司，不管你融了幾千萬、幾億，這個就是一個非常難的事情，所以大家如何辦呢?剛剛也說過，鮮花這個業務有潮汐，大家是應該根據潮汐的峰值，即情人節、母親節節日來完成大家的基礎設施建設，還是應該根據大家的平時值呢?

　　a) 辦法論1：70%策略

　　我推薦一個大伙大家的做法：看 1 年，達到70%的滿足，也就是70%策略。的意思是?由于大家整體的速度是比較快的，所以大家看將來整整一年的增長，然后大家今天投入的基礎設施建設是滿足將來一年最高量的70%，也就是說如此一個量一般可以保證一個創業公司在行進的過程中，你的投入、你的性價比的產出是一直最佳的。那超出的那30%如何解決?一直維持跟這個行業協作的狀況。

　　所以當大家遇見母親節節日的時候，大家的合伙人順豐、京東都很樂意借用他們的倉庫給大家用，甚至借用他們的職員給大家用。如此，在這個過程中，一個創業公司就能達到你效率的最高值。

　　b) 辦法論2：降維打擊

　　在這個過程中，我再給大伙一個大家感覺非常不錯用的辦法。我舉例，我不了解大伙有沒遇見過這樣的情況。譬如當大家剛剛進入到鮮花行業的時候，大家發現Supply chain管理是一個非常頭疼的事情。由于最初只不過面對幾個、幾十個農戶，后來會面對上百、上千個農戶。這時你的管理如何做?

　　大家的做法是積分方案：大家會給大家這里每個合作農戶積分，他會有一個初始積分，然后依據每一次送來的商品水平不斷獲得新的積分。

　　在這個過程中，大家不斷會對大家提供商進行積分的排序，這個排序會直接影響到下一次大家是不是再從這個農戶這里拿貨。即便是這個樣子，當你管理的上限突破 500 家的時候，你會發現這個排名推薦開始變得冗長且不好使。

　　大家后來調用了一些工業思維，換句話說大家借鑒了一些在其它行業成熟的合伙人，他們是如何做的。

　　大家的有一個源于GE的同事，他以前在那家公司就是做如此的提供商管理的，他們要處置的問題會更復雜，由于一個大型機械上的每個零件，可能都是源于不一樣的提供商，那樣他們如何來管理這件事情?

　　他其實給大家在這個過程中輸出了一個尤為重要的辦法論，叫做提供商管理前置，換句話說大家以前可能就是農戶種什么，給大家就收。在這個過程中大家的規范是用來干什么用的?大家的規范是用來給農戶打分用的。

　　但，大家今天會發現工業體系里，早就已經脫離了這種相對比較弱的管控方法，他們早就把標準輸出給到了他們再上層Supply chain的合伙人。

　　也就是說，在這個零件生產的過程中，就是根據你輸出的那個標準在生產了。如此，中間節省的過程是什么呢?就是你這個商品生產出來，你送到我這里，我再對你說不合格的過程。這其實是一個很多的冗余。

　　所以，不如你從接我訂單的時候，就開始根據我的需要和標準去生產，后來大家就把這個工業邏輯用在大家整個上游訂單式的Supply chain管理中。

　　也就是說，農戶今天從這個種子被種下的一瞬間，他就了解這個花將來要給到花點時間，它的成長周期需要在多久以上，它的花苞開度必須要在多大的程度上，它的顏色飽滿度必須要到一個什么色號上，花點時間才會收。

　　大家做了這個改變之后最大的改變是什么呢?以前農戶把他的花送到大家這里，首次的合格率大概只有70%-80%，但大家做了這個調整之后，大家的合格率直接上升到98%，這又為大家的前端節省了很多的人力物力，很大地提高了效率。

　　這就是大家看到的，假如大家只在原來農業這個行業里面打轉，那基本上大伙都在用如此的方法做事情。可是當大家放眼出去看，大家會發目前這類成熟的工業體系里面，早就已經有了新的規范、新的辦法論、新的know-how，可能完全不同。大家用別行業的一些成熟know-how，回過頭去做農業這個部分的事情時，你就會得到不少事半功倍的成效。

　　所以，大家說降維，什么叫降維?當你的路無路可走的時候，用其他行業里的入門知識來完成你的升級。

　　4. 打造起核心競爭優勢的標志：達成互聯網效應

　　回顧一下，剛剛大家講什么時間是了解從 0 到 1 這件事情做完了?當你出現陡峭斜率的時候。

　　那你什么時間了解我的核心能力開始真的打造起來了呢?從大家的經驗來看，大家慢慢在積累這個Supply chain核心的過程中，開始發現互聯網效應出目前大家的業務里了。

　　最開始你做了一款顛覆性的商品，這個商品為你帶來了很多的用戶，你的用戶為你帶來了訂單，訂單幫你的公司進步成愈加大的規模，開始叫你有機會走向上游，去搭建你的Supply chain。

　　而當你的Supply chain獲得真的意義上、本質變化的時候，你開始反過來賦能你的顛覆式的商品。你的商品就變得在市場上愈加有競爭優勢，換句話說你的商品水平更好，更有角逐性，它的材質更特別，總之，它會在將來給你帶來更多的用戶。這個正向的互聯網效應一旦形成，代表你的核心已經構建起來了。

　　為何大家必須要構建如此的循環?由于在你創業進步的過程中，其實你會慢慢發現，你真的的角逐對手根本就不是那些在同一條賽道上追隨你的那些人，真的的角逐源于你的用戶。換句話說，是你的用戶不斷提高的用戶需要。對于一個企業來講，真的的角逐對手，或者說你面對的一個最大的角逐挑戰，就是這種不斷提高的需要與你的核心競爭優勢是不是能滿足需要，這兩者之間的矛盾。

　　5. 概要

　　大家來敲黑板!

　　第二個部分最重要的是什么呢?找到你的核心能力。

　　假如你創業的核心能力剛好跟大家一樣，或者就算不同都沒關系。你都試著看你的Supply chain上面，寬口是哪個，窄口是哪個，你小步快跑的可能性在哪兒，與你有沒一些降維的地方可以去做的。

　　我一直有一個核心理念：用工業化的思維做農業，用網絡化的思維做工業，用做真的大網絡、云數據的邏輯來做消費。那當你一旦擁有了一個后天的思維來做今天事情的時候，可能不少的走投無路就如此到達了光明的點。最后，是能否達成到你的互聯網效應，也就是說你的核心能否助你建設一種很有效的互聯網效應。

　　四 從線到面：構建生態

　　下面大家進入到第三部分，從線到面，從核心出發，拓寬生態的邊界。我給生態的概念叫：有核心，無邊界。的意思是呢?大家來回顧一下，大家在市場里，由于一種很獨特的洞察，大家找到了一個點。這個點是什么呢?是一個顛覆式的商品。

　　你通過這個商品獲得了用戶，獲得了收入，你同時也很幸運，雖然跟一百個角逐對手在角逐，你卻很有先見之明地找到了我們的核心，這個核心從這個點拉出了一條線，這條線通過互聯網復制不斷增強，不斷增強。

　　1. 什么是生態

　　在這個過程中，你開始獲得了一個面。你開始在這個面里面有機會長出了新的東西，長出東西之后，就有機會打造是我們的生態型企業了。什么叫做生態?第一物種是有多樣性的，它們彼此聯接，系統是平衡進步的。的意思是?大家來看幾個案例講解一下，可能大伙就會有比較強烈的感覺。

　　第一，不一樣的核心會構建出不一樣的生態，譬如說大家了解不少網絡公司，他們做出了第一個顛覆性的商品，之后它會在這個過程找到我們的核心能力，叫做商品能力。這個商品的能力持續的去復制，它就慢慢打造出了一個商品生態。

　　阿里巴巴有了淘寶，有了天貓，有了支付寶，支付寶就是在這個過程中成長出來的新物種。假如你今天的核心能力是運營，你做了一個顛覆式的商品，可能叫做團購。

　　假如你的運營能力極其強，你就有機會做一個團購，再做一個外賣，再做一個點評，之后你甚至有機會去做專車。這就是大家很熟知的美團的故事。大家看到在這個過程中，它也是不斷地長出了不少新的東西。

　　大家再來看，就算是大家所謂的傳統行業。譬如你最初做了一家店，它是一個顛覆型的店，非常棒，非常快積累了口碑并帶來了用戶。然后你發現你找到了一個核心能力，叫做店鋪。

　　你的店鋪可以不斷地復制，你的核心能力愈加強，最后你會發現你幾十家甚至上百家的店鋪開完之后，它構成了一個新的生態。這個生態上可能長出了會員服務體系，可能長出了一個新的商品，可以第三造血產生新的商品體系。

　　2. 花點時間的生態系統

　　為何大家在找到核心之后，大家要做生態，由于下面有新的東西會從你的生態里長出來。而今天花點時間，大家走的就是最后一個模塊，大家找到了Supply chain。當大家擁有了這個行業里最高效、最棒、最棒的Supply chain之后，在這個Supply chain里，大家可以長出什么樣新的東西呢?

　　回到 2024 年年末，大家做了一個商品叫做鮮花訂閱，它大概在 2024 年初的時候開始爆發。大家一刻都不敢放松地打造了大家的核心壁壘，也就是大家Supply chain的能力。

　　在線上，它給你帶來了一些好處，這個好處可能是非常易得，你在微信里操作幾下就能獲得這個商品了。它或許會給你帶來一些驚喜，由于你每周不了解你會收到哪種商品，所以每一周都是全新的，你也收到了性價比。可能在大家之前，從來無人這么實惠賣過一束花。

　　同時這時，大家發目前線下有一些做出新的顛覆式商品的可能性，譬如說你在線下或許會需要滿足即時的需要：我目前要，立刻就能買;或許會需要滿足你定制的需要，我可能送給不一樣的人，我期望它意味深長一點;它同時可以滿足你隨便挑選的需要，等等。

　　所以當大家擁有了一個核心能力，整理了Supply chain的時候，大家就在想大家有沒可能在線下長出一個新的顛覆式的商品，對大家來講，這個成長出來的新品就是實體店。

　　實體店是大概在 2024 年末開始做的一件事情，是大家把這個點、線連成大家的面，互相用途產生的新物種了。大家現在大概已經做了 20 家線下店，它可能在超市的出入口，大家選擇了用超市來解決流量的問題。鮮花的價格很透明，你可以看到每個都是明碼標價的。

　　在這個過程中，大家也為它設計了一個標準化的DIY。過去，你看到一個小花店，假如你沒需要，你都不敢走進來。由于里面黑漆漆的，也不了解店主拿著一個哪種刀等著你。

　　那目前，你可以大大方方進到一個超市里，看到那邊有一個非常美的花，你可以走過去，連問都不需要問，上面所有些價格很了解。我會對你說，你可以自己DIY，你可以選擇里面的幾束拿了就走，就跟你買標準化的蔬菜一樣。

　　大家期望如此一種新的、顛覆式的線下商品，也可以讓附近的，期望讓我們的生活好一點點的用戶，在這個過程中感覺到完全不同的購買體驗。所以，大家跟永輝超市的超級物種合作之后，大家會發現大家實體店的坪效，會達到中國一家傳統的、 10 平方米左右小花店坪效的 4 倍。

　　所以，當你解決了一個體驗性的問題，當你擁有了某種核心能力的時候，你是有機會創造你第二個顛覆式商品的。你永遠不了解下一個會長出來的是什么?今天可能在花點時間的內部，大家還在跑著3- 4 個，可能大伙將來非常快就會看到的新物種。

　　這個物種是如何長出來的?不是大家每天坐在那兒想出來的，一直都是大家在生態里發現這里仿佛需要大家的服務;這里仿佛需要一個新的商品了;這里仿佛行業開始出現一點問題，大家有機會用一個商品去把這個空缺填上;大家有機會在這里再拉出一條大家的曲線。所以，當你打造一個生態之后，你永遠不了解下一個會長出來的新東西，它到底是什么。

　　3. 怎么樣打造生態：松一放手非常重要

　　我最后一個敲黑板了，明確了你的核心能力之后要做什么?松一放手是尤為重要的。由于當你天天盯著一個從來沒變過的數據表之后，抱歉，新的東西是不會長出來的。

　　所以，當你的核心能力一旦打造，松一放手。去看你的點畫出來，線畫出來，拉一張圖出來看看，會長出來哪種新東西。這個東西是需要打造在你的核心能力之上的，而且這個任務本身要對你的核心能力有挑戰，的意思是呢?

　　我舉例，大家在這個時間點選擇做線上線下合一的新零售。這 20 多家店是在北京、深圳、南京、杭州、成都，這幾個不一樣的城市來開的。那它對大家今天的Supply chain有挑戰嗎?很大的挑戰。

　　由于面向實體店的Supply chain種類，跟面向用戶很多、標準化商品的Supply chain種類是完全不同的。可是你的Supply chain有優勢嗎?有絕對的優勢。所以，一旦你的新物種長出來之后，它會對你的核心能力提出新的挑戰，而且當你完成你新的挑戰那一刻，你的核心能力又提高了。

　　當大家看到大家這個生態里面長出了一個、兩個甚至三個新物種的時候，這時你有機會的是讓這個生態之間來互動，讓它健康進步。這時你要做的只有最后一件事情了，那就是請期待你的驚喜。

　　最后我來概要一下，創業的開始，可能是你找到了某種洞察。你看到了一個行業里新的機會，你今天比行業里絕大部分人都棒，做出了一個顛覆性的商品，這個商品給你帶來了從 0 到 1 的過程。下面你要去探尋你的核心能力，并不斷訓練你的核心能力，把它做到 10 倍好， 10 倍好于你所有些角逐對手。這時再叫你的核心能力長出新的物種，叫你新的物種，一個、兩個、三個地成長出來。

　　花點時間今天只長出了第一個新的物種，大家大概只有兩歲半。大家下半年還會有新的，叫你新的物種彼此之間互相用途，然后構筑你一個人生態型的商品。那個時候仍然會面對角逐，但你的內心不會那樣忐忑。

　　生態型的企業最大特點有哪些呢?它可以在循環的過程中滋養自己，它可以在循環的過程中產生新的商機。你可能面對角逐的時候永遠坦然，淡定向前走。

　　五 在中國 無小事

　　最后想跟大伙推薦一個小故事：在中國無小事。我記得我最初選擇做花點時間這件事情的時候，我跟當時的種子投資人講了我的想法：我說我有一個夢想，讓中國每一個家庭，讓中國每一個辦公桌上都有一束花，這就是我想做的事情。

　　我的投資人看看我說，你的夢想挺好的，但這可能是一個小事，你可能剛好滿足了一些人，在喜好、情趣上一個小小的需要。那個時候我的腦子還不那樣了解，或許吧，可能吧，就是這么一件小事吧，然后大家就投入進來開始干了。就像剛剛我講的一樣，大家找了一個商品，建了核心，搭了生態。

　　大概在前不久，我的投資人又來跟我講，他說其實我從花點時間這個項目上，有一個很大的收成，就是這 6 個字：在中國無小事。或許你最初會感覺你在做一個非常小的事情，你可能只不過滿足非常小眾的，一部分用戶他們在某個喜好點上一部分的需要。

　　可是只須你有機會把這個點做穿、做透，中國的市場無窮大。這個小的事情可以長成不少新的事情，這個小事情就會改變一個非常大的行業。

　　所以，今天非常高興來跟大伙做這個推薦，也期望大伙可以找到我們的點、線、面，可以構筑我們的生態，把你的小事情做得足夠的大，做得足夠好。