無數創業型的小公司維持著最強的戰斗力，創造出讓人出乎意料的小奇跡。

當一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有些幾根稻草，總是比兵強馬壯的大公司職業經理人更能體現出創業人士精神。

更小，總是意味著更專業、更飛速、更精準、更細致、更耐心與，更容易照進現實的夢想。

就做最好的小公司□策劃/本刊編輯部□實行/本刊記者。

白靈。

胡茜。

徐輝何不小而美？一家只有3.3平米的路邊小吃店，年銷售額超越3億日元；一個剛成立十幾個月，只有13名職員的小公司，回收價為10億USD；一家普通快印店，也可以做成中國資本市場風向標；一家不過一兩百名職員的地方小型制造企業，其擁有些技術力量竟能生產出100萬分之1克的粉末齒輪，占據全球70%以上的市場份額通過規模經濟獲得本錢優勢，進而學會議價權，獲得更多市場份額，最后的馬太效應會讓勝利者遙遙領先，這是工業年代最廣泛的角逐邏輯。

在很多創業人士的經驗中，好像偉大的公司勢必是大公司；好像只有把公司做大，才能做強；好像在商業計劃書中寫上我只想做一家小公司，是一件缺少理想，甚至叫人抬不起頭來的事情。

事實卻是，在商業這片波詭云譎的汪洋大海中，沒有永不沉沒的大船，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業家精神一方面，柯達、諾基亞(微博)這類過去無比偉大的公司為什么轉型難？真是由于顧客都能看到的市場趨勢，它們卻看不到嗎？難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創業人士勇氣。

大公司真的就是偉大的公司嗎？其次，一些商業巨頭重金塑造的大項目，總是很難與小公司讓人眼花繚亂的微革新相抗衡。

大家看到的是，無數創業型的小公司維持著最強的戰斗力，創造出讓人出乎意料的小奇跡。

當一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有些幾根稻草，總是比兵強馬壯的大公司職業經理人更能體現出企業家精神。

小即是大，快即是慢。

在這個以大為美的年代談小公司，或許看上去有的不合時宜。

不過更小，總是意味著更專業、更飛速、更精準、更細致、更耐心與，更容易照進現實的夢想。

何不小而美？小是一種價值觀翻開熱點商業報紙和雜志，進入主流網站的財經頻道，甚至徜徉在書店中，你會關注什么公司？世界500強、下一個王者、上市提速當大家被中國商業急速秀撩撥得心浮氣躁的時候，特別喜歡聽到那些大者、強者和勝者的故事。

仿佛只有大，才是強，才稱得上英雄、傳奇，甚至史詩。

然而，商業世界本該具備多姿多彩的存活法則。

在一個生態叢林中，該有參天大樹也該有無名花草。

做一家好的小公司，也可以成為另一種價值觀。

特立獨行者的窄門耶穌說：你們要走窄門。

由于引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。

引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。

發生在中國乳業中的不同故事，是關于這句話的最好闡釋。

從上個世紀九十年代起，少數幾個知名品牌幾乎占據了國內所有些牛奶市場。

然而，與國內大多數用UHT高溫滅菌的其他牛奶不同，一家名叫華夏畜牧的公司生產的萬得妙牛奶，使用一種更古老，也更符合國際標準的巴氏滅菌法能讓牛奶的口味愈加真實，同時很大程度地保留牛奶中的蛋白質含量。

20年前，中國的城市居民幾乎全部飲用巴氏奶。

顯然，萬得妙走了一條與蒙牛、伊利們不一樣的道路，但這個品牌只被少數特別在乎牛奶水平的人所知。

同時因為保鮮問題，它只能在北京和天津兩個地區銷售。

自建牧場、使用更好的技術、更貴的飼料與規模局限等帶來的高昂本錢，更曾使得這家企業一度陷入虧損。

2008年，三聚氰胺事件爆發，幾知名品牌紛紛陷入危機，但這卻救了萬得妙。

隨后，泰山投資宣布與一家歐洲乳品生產廠家一同向華夏畜牧投資4500萬USD，由于其生產的牛奶足夠優質。

迄今，華夏畜牧仍只有7000頭奶牛，這與痛定思痛后動輒要養幾十萬頭奶牛的蒙牛不可同日而語。

相對于那些立志做大的企業，萬得妙無疑選擇了一道窄門。

這條路走得慢，卻愈加踏實。

了不起的小公司沒同意過電視或雜志的訪問，從沒做過什么廣告宣傳，實體門店狹小樸素，沒停車點，供應的產品只有兩種，在這家只有30多名職員的小公司里，還雇傭了3名殘障人士中小微型企業的不利原因差不多都集中在了日本東京的一家街邊糕點店小竹身上。

盡管這樣，從1969年到今天40多年來，天天一大早客戶都會在小竹門前排起長隊。

這家只有兩個榻榻米大小的實體門店，卻創造了超越3億日元的年銷售額。

其中是什么原因十分簡單，那就是貨真價實：小竹的老板從爸爸那里通過30多年的學習，保證了傳統口味的延續。

不受經濟形勢影響，不盲目追求時尚趨勢，力圖維持品質。

大家過去介紹過一家離上市近期的打印店榮大快印。

一個小小的打印店怎么樣做到全國第一？普通的打印店非常難了解一個證監會官員期望看到什么樣的材料，但在榮大，店員從項目建議書到招股書制作，都有豐富的經驗。

更有甚者，顧客在一些程序上的小疏漏，也會被打印員發現并指出。

它壟斷了全國90%的上市申報材料印刷市場，甚至被譽為中國資本市場的風向標：假如燈火通明，通宵達旦，則說明市場火熱；反之，則狀況不妙。

這類了不起的小公司，為大家展示了小公司安身立命的專業精神：不求公司做到多大，但求商品和服務做到最好，持之以恒，以致無人可以超越。

還有哪些比收益更有價值把公司做大固然可以掙到更多的錢，賺錢也是企業存在的主要目的。

然而，這并非唯一的原因。

那些走窄門的特立獨行者，一般規模不算太大，背后一般都站著一個有倡導、有激情的開創者或領導者。

對于他們來講，企業本身并不是目的，經由企業達成的自我價值才是。

他們不喜歡根據常理出牌，對成功有著我們的概念，絕不人云亦云。

在這種企業，商業活動一般攜帶一種非常深厚的人文情懷，有著內在情感。

他們會如此問自己：為何不把公司賣掉以獲得現金呢？然后以此為出發點，再去找到一個目前成立、在以后的100年里也會成立的原因。

即使是小公司，也可以非常酷非常炫。

也正由于他們的存在，才讓大家看到商業世界愈加多姿多彩、愈加有情懷、有靈魂的一面。

小企業的偉大基因他們滿懷激情而且執著堅定；他們獨具個性但對市場判斷又極為敏銳；他們還了解拒絕多元的魅惑，一心一意只做一個商品，或者是竭盡全力地去經營一個項目；他們的名字就叫小公司。

這類，就是小公司以小博大、成為小巨人的偉大基因。

偉大的誕生總與夢想有關自然界什么力量最強大？種子。

商業上什么力量最強大？夢想。

翻開亨利福特的自傳，你會讀到如此一段宣言：我將為廣大普通生活產汽車。

任何一個有一份好工作的人都大概買上一輛，并和他的家庭享受美好時光。

沃爾瑪創立之初的最重要訴求是為社會底層的人節省每一分錢；可口可樂的目的是做大家喝得起、買得到的美味飲料；而Microsoft(微博)所做的，只不過讓每一個人的桌上都可以擺上一臺PC電腦。

當他們都還是小企業的時候，他們的目的可能并非要改變世界，也沒想過要驚天動地。

要了解，把一件普通，但完全是我們的事情做好，本身便已足夠偉大。

有夢想非常重要，這是關于方向、執著、興趣、堅持和專長的第一命題。

創業不是一天兩天的事情，而是需要做很長時間的項目。

在拿不到報酬的狀況下，你仍然想天天干上十幾個小時而不知疲倦嗎？不為錢而做，小企業的創業夢想，總是愈加堅韌。

創業人士獨特的市場眼光關于福特的另一句名言是：假如我問我的顧客，他們要什么？他們的回答肯定是：一匹更快的馬。

假設福特先生當初是去與那些養馬專業戶展開角逐，結果會如何？在無數創業故事中大家看到，一個小公司所擁有些，只是一部電話、一臺電腦，或者一些其他不太費錢但能使公司看上去更成熟的設施。

而創業人士的主要精力，則放在考慮市場上。

這類人無一例外地擁有如此的特質：擅長發現身邊人群的需要，并借助自己優勢創造出獨特商品。

我能做、我喜歡做、市場需要我做，專注于獨特而專業的商品。

因為無力與巨頭抗爭，那些成功的小公司所做的事情，要么是發現藍海，要么是在紅海中探尋藍海。

而這不正是每一個企業家最應該關注的話題嗎？最強技術，最牛的職員做出全世界最小齒輪的松浦元男的經驗是，世界上存在可以進行的角逐和不能進行的角逐。

中小微型企業不應該在價格、規模、品種上爭勝負，而應看重技術、品質、財務。

其中，技術是第一位的角逐要點。

而在大家的經驗中，成功小企業的開創者們幾乎全是技術達人。

對于小公司而言，市場與商品就是生命線，在這種公司里，沒有滿口管理理論，卻對技術一竅不通的經營者。

任何一個企業，最后都是靠商品說話。

而把我們的商品做到最好，愈加貼近市場，正是小公司們與大公司角逐的秘籍。

公司越小，雇傭比較合適的人才就越要緊。

其次，小公司能否雇到最牛的職員？高手在民間。

乾龍創投創始合作伙伴查立的求職建議是：千萬不要看不起小公司，小公司中每人都可以是龍，大公司中每人都只能當蟲。

小公司提供更大的發揮空間，總是更容易吸引那些特立獨行的牛大家。

個性化管理漸成小公司標志靠什么保持普通職員的創業熱情？靠什么激起出技術職員的創意想法？只是靠薪資規范？這是目前大部分企業都面臨的一同難點。

靈活的管理規范開始漸漸為大家所看重。

小公司成長性的特質需要管理更具靈活性，任何一家小公司都需要制定出合適自己特征和環境需要的管理規范和辦法。

因此，大家在很多小公司當中看到如此一些有趣的現象：不需要上下班打卡，不需要統一著裝，甚至連購買零食如此的活動也是由一人一票投出來的管理就是管人心，小公司們拿不出激動人心的薪資待遇，但人性化的管理能讓創業激情更持久。

規范化管理和人性化管理并不矛盾。

這就好比血和肉，也可以說是框架和內容，一座房屋可以有鋼結構的框架，那樣會非常堅固，但軟裝可以讓房屋變得浪漫和溫馨，兩者相互兼容。

探尋最讓人心動的小公司杰克韋爾奇曾在書中如此稱頌小企業的美德：小公司有序、簡單、不拘束。

小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。

小公司不發好點子好主意不問出處。

在小公司里每一個人都被需要，每一個人都得參與，獎懲的依據是每一個人對企業的貢獻。

小公司有遠大理想，做出了榜樣。

那些讓人心動的小公司，為大家在打的商業價值觀以外，提出了另一種小的可能Instagram：最少的人創造最大的價值網絡的確是一個可以誕生奇跡的地方。

2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億USD的現金和股票方法，回收成立僅僅十幾個月的熱點圖片軟件商Instagram。

這是其到現在為止規模最大的一樁并購，也是互聯網+有史以來最大一宗并購。

業界激動地宣稱：世界上人均價值最牛的小微公司誕生了！2010年秋季，Instagram由兩名斯坦福大學畢業生創立，不收費的Instagram應用程序是該企業的唯一商品：2010年十月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評為年度最好應用，現在推出了蘋果iOS和Android版免費應用，已有逾3000萬注冊用戶，天天用戶上傳照片數目超越500萬張。

但讓人吃驚的是，Instagram企業的團隊只有13個人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個月。

臉譜網的高價回收令他們一夜暴富，據估算，10億USD意味著平均每個人可分得大約7692萬USD。

Instagram用最少的職員創造出了最大的價值。

Instagram是干嗎的？簡單地說，就是圖片微博。

用戶可用手機拍攝照片，再用它修改和推薦照片，還可對照片進行評論。

這款免費軟件的前景在于：從去年12月以來，注冊用戶幾乎增長了一倍。

4月3日其發布Android版后短短12小時內，下載量就超越100萬次。

業內人士稱，強大的用戶參與度帶來獲得個人數據的能力，革新能力被一定，這導致了其被Facebook回收的主要原因。

Instagram的成功可能有肯定的機會成分，但更要緊的是他們的專業性把新趨勢研究透，可以準確把握市場，是他們成功的主要原因。

而李開復(微博)在微博上也對Instagram大加贊賞，擁有頂尖的工程師，是目前創業非常重要的基礎之一，巨人縫隙中可能存活。

將來工業：最長的休假，最高效地工作將來工業誕生于1965年的日本岐阜縣。

作為一家從事制造和銷售建材商品的明星公司，整個企業卻只有700多人。

大多數的職員已經為公司服務20～30年了，幾乎無人主動離職。

作為全日本休息日最多的公司，將來工業一直真心為職員的健康幸福著想、站在職員的角度來經營。

以2008年為例，將來工業休假日達到143天，在年末年初干脆就連休19天。

除此之外，每年的規范帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體職員的國外旅游活動。

假如趕上國外旅游的話，休息的日子接近170天。

這真的是超乎想象的超長假日公司。

盡管這樣，將來工業還是獲得了不俗的銷售成績，其年營業額達到320億日元，毛利約有40億日元。

更值得一提的是，20年來，將來工業的銷售收益長期維持在5%以上，完全是一家不知經濟不景氣為什么物的公司。

在將來工業，天天的上班時間也相對較短。

制造業公司大多數都是8點就開始上班，而將來工業是8點半，下班時間則為16點45分。

這么計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。

另外，將來工業還是個禁止加班的公司，公司甚至考慮過推行加班=罰款的運營方針。

這家企業的管理者覺得：職員放假比較多，但干勁會更足，熱情也更高。

管理不是發命令，推廣更不是下任務，所有的管理都是打造在自愿基礎之上。

在這里，遲到、早退不會被處罰。

有個別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個月加起來大概遲到一兩個小時，薪資并沒減，但職員自己會感到羞愧。

隨后，他們會自覺克服自己問題，按時上下班。

將來工業管理中的每個規定都是在為職員著想，反而為企業增添不少動力與活力，可謂是越休假，越高效。

維爾福：沒老板的公司和很多科技企業一樣，維爾福軟件公司也常常宣揚辦公環境的優越性，如高質量的濃縮咖啡，不收費的按摩和洗衣服務等。

在這里，只有一樣東西是不配備的：老板。

這家公司甚至連經理或指定項目也沒。

300名職員自己負責招聘同事，從事自覺得值得投入的項目。

企業的靈活性用雙眼也能看見可以隨便地滾動到選定的地方，形成一個工作區。

公司沒上下級關系，工作時間也由職員自己決定，還能把事情做怎么樣？事實上，這家以開發電子游戲而著稱的公司，是唯一一個同時進入全球游戲開發和引擎研發前5名的企業。

盛行全球的射擊類游戲《反恐精英》，正是源于其麾下。

在維爾福公司，也沒職位升遷的說法，只有新項目的出現。

決定薪資的方法是，雇員們給我們的同事打分不包含自己把票投給他們覺得可以創造最大價值的人。

除此之外，每一個職員都可以參與職員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。

解聘發生的情形相對較少，但步驟是一樣的：由團隊一同決定是不是解聘表現不好的成員。

企業的每一個項目，都會出現一個沒名分的項目經理。

格雷戈科門，這位在維爾福從事商品設計16年的老將覺得，假如沒人領頭，那一般說明這個項目根本不值得做。

當同事在是不是保留或報廢一個商品上有不認可見時，就由市場決定。

科門說：當大家真的不可以達成一致那真的非常罕見大家會將之推出，看看哪個是對的。

伴隨時間推移，或許證明大家做錯了，大家的買家了解，即便大家搞砸了，也會將之修復的。

這家公司強調的是自然領導力，某個職員從來不固定的是什么組織，每個人都可以參考自己對商品與市場的怎么看，隨時隨地召集項目小組。

而每位項目的領頭人，都是在組織、醞釀、實行革新商品過程中自然產生的。

在這個微型的民主國度中，沒世襲或任命，需要的是領頭人需要可以用我們的專長、經驗、工作聲望去吸引追隨者。

殘友：了不起的卑微事實上，殘友集團已經算不能一家小公司了。

成立13年來，它已經擁有1家慈善基金會、8家非營利機構、32家高科技社會企業，接納了超越1000名殘疾人士穩定就業。

1999年，自幼罹患血友病的鄭衛寧用媽媽留下的30萬元遺產，在家里創辦了殘友網社(殘友集團前身)，從5名殘疾人士、1臺電腦的打字復印小作坊起步，招納全國各地的殘疾人朋友，漸漸進入軟件開發、動漫文化、電商等范圍。

公司沒貸過款，沒領過政府的民生補助，其下屬的殘友軟件更是中國唯一一家既是國家級高新技術企業，又是全國出色福利企業的公司。

此前，從未有這樣大規模的殘疾人集中就業，從事的還是高科技行業。

殘友提出了殘疾人軟件工廠的定義。

鄭衛寧覺得，殘疾人的身體情況各有不同，為了盡量多地向他們提供工作機會，需要因人設事。

假如開發一個軟件，一名工程師可以單打獨斗完成，為了用殘疾人力資源，大家就把這一過程人為地分解為10個環節，再慢慢連接成流水線式的生產。

如此，那些沒上過大學的殘疾人也可以從事軟件工作了。

好像在不經意間，殘友達成了軟件生產的工廠化軟件生產過程被組件化、構件化、標準化，每個生產環節的時間得以明確，軟件生產的總時間和水平變得可控。

2008年，殘友軟件通過了由美國卡內基梅隆大學的軟件工程研究所創立的CMM13級認證，標志著公司已經完全可以用嚴格規范的步驟體系來管理系統項目的推行。

殘友軟件沒市場部，訂單卻不斷。

2004年，殘友為深圳景田物業制作了一個房子管理軟件軟件，7年將來，顧客期望對軟件做些修改升級，公司派出實行的職員居然還是原班人馬。

普通的軟件公司，職員或許已經換了好幾批了。

多年以來，殘友軟件維持著零跳槽率，高度穩定的團隊無形中成為了一種角逐優勢。

在軟件如此的高科技行業，殘疾人特有些時間優勢與耐心，使其智商產出不輸完善人。

但殘友集團更要緊的貢獻在于，挖掘了人之為人的意義，讓每個卑微的人重新站到了舞臺中央。

怎么樣把小公司做到最好小公司存活率低，這一點在所有國家都一樣。

在英國、美國、法國、德國和意大利，只有五分之三的企業能在創立之后存活三年以上。

小公司怎么樣存活下來，怎么樣與大企業角逐，怎么樣進一步進步？千里之行，始于足下。

變中求生，小中求存小企業的突圍之道1.改變商品設計小企業的優勢，可以來自重新設計商品或將商品重新定位。

即便對自行車如此古老、傳統的商品，這個辦法也有效。

捷安特二十年前起家時是施文自行車的代工廠。

然而現在捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產。

從小公司成長為世界排名第一的自行車生產廠家，捷安特的訣竅是不斷在商品上以變取勝。

那些老牌自行車廠家更重視保持近況。

他們總是覺得，一個存在了那樣久的商品能再有哪些變化？捷安特的答案是：可以有不少變化。

它不斷地開發新款自行車，滿足顧客的特殊需要：使車手感到愈加舒適，減輕車身的重量，提升自行車的性能，增加商品價值，使商品愈加環保。

商品的改變不只局限于性能，捷安特還不斷探索使用新材料。

它是第一個以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進行批量生產的廠家，也第一個開發和生產炭素復合材料的自行車，同時積極開發鋁制車架的廠家。

由于主張在自行車設計中用新材料，捷安特樹立了公司引領時尚的形象。

2.不斷開發新品和工藝亞洲涂料(印度)公司是細分市場里的龍頭企業，曾被多個刊物和學校贊譽為世界上最好的小公司之一。

當公司副董事長丹尼被問及企業的競爭優勢在哪兒，與他覺得哪種競爭優勢會經久不衰時，他僅僅強調了兩個字革新。

亞洲涂料有兩種鼓勵革新的方法：一是不斷地在研發上進行投入；二是主張企業內的創業精神。

問題是，在處于進步階段的小公司中，不少創意沒辦法得到推行，由于他們經不起失敗。

但懼怕失敗又是革新的敵人。

丹尼說：怎么樣才能打造一個充滿創業精神的組織？大家工作的重點是讓創業的精神扎根。

大家給職員挑戰，給他們自由決定自己到底能做什么，教育他們，讓他們知道企業的價值觀和文化。

然后告訴他們放下去干，在我們的范圍內不斷革新。

3.專注于細分市場找到我們的機會市場是小公司最常見的策略，然而做起來比說起來困難得多。

大公司有擴大市場覆蓋面的能力，可以易如反掌地奪走這類機會市場。

加之市場變化這樣之快，機會來去匆匆。

注冊于百慕大的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的P2P出租服務。

該公司得以專注的重點是：有所不為。

M3Com通過排除法給自己定位，它沒向不相同種類型的顧客提供一整套電信服務。

這家公司選擇服務的對象，是對大運營商缺少吸引力的那類顧客。

M3Com通過合作拓展中國業務，它的目的顧客來自金融、制造和海運行業。

它發現中國有十萬多家制造企業、貿易公司和航運企業對其機會市場而言，潛在顧客已經足夠多了。

顧客期望的出貨時間是40~60天，而M3Com總是僅需10天。

為了取得某個顧客，它發揮了小企業的最大優勢：速度。

無組織的驚人效率小企業的組織運行典范一家公司，包含老板在內共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒質檢部門但在創業37年中，歷程石油危機、匯率震動、泡沫破滅等逆境打擊，每年依舊能維持超越35%的毛利率，并且上市，其開創者還獲得國家企業家獎。

這就是在日本極具知名度的A-one精密。

這家日本公司成立于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家海外用戶，2003年在大阪證券交易平臺上市。

在2007年，該企業的開創者梅原勝彥獲得日本企業家獎之前，獲獎的都是軟銀的孫正義、優衣庫的柳井正如此的大人物。

小企業如果可以做到行業的領先者，一定是在一個細分范圍有出色表現，成為隱形冠軍，這已不必多言。

但由于小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念：第一看看A-one的驚人效率。

由于人少，所以A-one一年開會的時間加在一塊低于30分鐘，不少的交流都是在現場站著就說了。

A-one的商品水平好，但它最強的優勢卻是在交貨的迅速。

大企業一周或兩周的生產時間，在A-one僅需1～3天。

梅原勝彥說：事實上，當天下午3點前所同意的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。

事實上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。

A-one從同意訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依靠于IT系統和互聯網，僅僅依賴手寫的傳真。

由于職員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業需要的生產排期、物料管理、交貨期管理等很多步驟(這類都被梅原稱為制造業多余的管理)。

幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。

為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。

根據梅原的理論只須認真經過每道工序，產出的就只能是優質的商品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one居然在有限的資源制約下，同時擁有我們的銷售互聯網。

這一策略不只使得從訂單到制造到發貨這一系列步驟都是自己在做，沒中間環節，提升了發貨速度；更要緊的是，它還擺脫了被銷售端控制價格的困境。

梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%收益來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超越35%的毛利率。

在A-one，職員不止是終身雇傭、無需打卡，可以推薦公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。

比如，在A-one他傾向于招收外行職員，由于便于培養，現在A-one天天操著英語對國外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A-one沒組織和頭銜，由于大伙都了解彼此的能力水平，所以沒必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西。

這使得公司籌備上市的時候，梅原和證券公司產生了非常大的分歧。

在證券公司看來，沒組織就不可以明確責任，但在梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的。

責任沒必要叫人來負，工作上的責任由公司來承擔就好了，不然，將來就無人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。

麻雀的骨架一個小公司老板的平時管理經驗談麻雀雖小也需五臟俱全。

小企業的管理并不同于大企業，可以說大企業的管理改變是在構造體系中探尋優化，小公司則是補篩子，由于很多方面都需要簡單易行、透明可信的管理方法。

大企業管理靠機制，小公司管理靠藝術，讓大家看看來自一個小公司老板的平時管理經驗1.小公司怎么樣留住骨干這類年物價上漲，成本上漲，公司收益卻未漲多少。

每一個職員都期望薪資大幅增加，但估計90%以上小公司沒辦法做到這點。

既然沒辦法讓所有人都認可，我就只滿足公司20%的骨干。

第一進步骨干職員入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干職員，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。

每年拿出收益的60%分紅。

反正有錢大伙賺，但股東一旦做了對不起企業的事，加倍懲罰，從股金中扣除。

這招還真好使，在近五年里沒一個股東辭職，而且公司重點職位都有股東，省了我不少精力。

為何不白送骨干職員股份？其實我并非在乎錢，主如果白給的東西其他人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。

2.有些錢不可以省剛創業時也就一兩個人，自己銷售，拿貨，修理，跑銀行。

當時沒注冊資金，借朋友的營業執照。

自己到外面學習了幾個月會計，就開始瞎做報表。

后來我找了個會計公司，每月300元錢，將來再也不需要自己跑稅務局了。

一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒專職會計和庫管。

隨后的幾年業務拓展得很好，沒少賺錢，可年底公司賬上資金卻沒增長多少。

后來我發現公司只須一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。

只有規范完善，叫人無懈可擊，才能管好公司。

將來再辦公司，只須有4個人，肯定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

3.公司里的親戚公司做到肯定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)，在當地大家這個行業的一個小公司當業務員，收入不是非常高，期望來北京進步。

表弟人非常機靈，而且在部門里業務完成得非常不錯。

轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水。

這個時候，表弟找到我，說他在老家有幾個同學，聰明又靠譜，期望帶過來一塊進步。

我想這是好事啊，來吧，照單全收。

麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一塊，相互之間只說家鄉話，公司里除去我哪個也聽不懂。

他們雖在不同部門，但被部門主管知道他們相互勾結掙黑錢。

我和表弟談了一回，他拍胸部表示絕不再犯類似錯誤。

可沒過一個月，又有部門主管向我反映此事，他們甚至鼓勵別的人一塊干。

我真的非常為難，但長痛不如短痛，一咬牙，將表弟和他的小團伙陸續禮送出境，公司業務為此震動了半年。

親戚朋友能不需要還是盡可能不需要吧，不然可能最后連親戚朋友也沒得做了。

4.當老板和開車去年回老家，坐一個親戚開的車。

親戚剛拿駕駛證沒多長時間，是實習司機。

馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，我坐在副駕座上，心里非常緊張。

回想十年前自己剛拿駕駛證時，信心非常足，根本不理解坐車的人如何會有這種感覺，目前適才了解。

總結自己開公司，也常常犯類似的錯。

政策朝令夕改，看見別的公司有哪些新章程，常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現成效不好又推倒重來，弄得公司職員無所適從。

原有些提成獎勵辦法有些已經非常不錯，經過實踐檢驗較為合理，職員也認同，偏偏聽完什么專家講壇或看完某本管理書后，不經過再三考慮并結合公司實質狀況就照搬照抄，結果會計抱怨不好操作，職員抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

辦公司和開車非常像，不必時刻調整方向盤，不然司機累，乘客累，車還易出危險。

只須公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩定實行，維持連貫性，讓職員心里有底。

不然公司總在調整，職員缺少穩定感，不跑光才怪呢。

逆向成長美國《商業周刊》評選出的全美100家進步最快的小公司中，在過去三年里銷售額平均每年增長28.7%，收益增長61%。

而列入標準普爾工業綜合指數的500家大公司，其銷售額和收益卻分別是10.3%和-23.8%。

小企業的資本回報率平均達到了15.4%，而后者卻只有6.9%。

這樣驕人的營業額，讓大公司們非常沒面子。

事實上，當小公司們期望自己變大時，大公司們卻想要變得愈加具備活力。

大公司病騰訊董事局主席馬化騰曾如此表達我們的焦慮：能否維持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策非常慢，對用戶新的需要反應非常慢，這是我天天擔憂的。

很多大公司不是擔憂自己不夠大，而是擔憂自己變得太大。

遠大空調開創者張躍則覺得，簡單追求規模和效率是愚蠢的。

而另一位地產大佬潘石屹(微博)，剛開始也想將企業做大。

1992年最初做房產的時候，他非常賞析美國模式。

看到麥當勞(微博)賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進世界500強，潘石屹也期望根據美國的這種進步模式做一家大公司。

但1995年的巴林銀行破產讓他意識到，公司大有大有哪些好處，但大也有大的風險。

一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個20多歲的小年輕人搞垮了。

此后，潘石屹開始深思這種大公司模式。

十余年來，他親眼目睹了中國建筑界的很大喜功，寬馬路、大廣場、亞洲最高樓對于迅速擴張的企業，他說自己真的想做的是小公司。

大家的年營業額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看做是一個小公司，最重要是要有小公司意識。

假如每天想著你是一個大公司，內部低效率就把公司創造力削弱了。

不少大企業現在都出現了緊急的大公司病：中高層整天沉溺于會議之中；每一個部門都筑起我們的部門墻，內耗緊急；管理的層級太多高層不知道一線的狀況，卻又缺少授權，只能是打亂仗。

大企業的小公司化重生對于大公司病，馬云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。

淘寶成長得太快了，而且會愈加快。

這對大家來講是個挑戰，由于大家從沒運營過這么大的公司。

大家把淘寶拆分成四個部分，變成更小一些的公司，可以給其他角逐者以機會。

假如十年后，大家還是很大，我還會再拆成三個部分。

我要確保大家把大公司運作得像小公司一樣。

5月18日，騰訊也正式宣布了重大內部結構調整，將原有些業務系統制改為事業群制，并成立騰訊電子商務控股公司專注于電子商務業務。

調整之后，騰訊將重點布局為社交、游戲、網媒、無線、電子商務、搜索等六大業務。

同時，馬化騰向公司全體職員發送了一封內部郵件，表示公司從2000多人的基礎上經過七年時間，規模增大七倍之后，比較容易會滋生出一些大企業病。

因此他期望通過此次調整從大變小，重塑小企業的創業特質，激起激情、迅速響應，引領技術和體驗的革新。

從恐龍土壤到創業土壤在企業運作層面，假如說過去大公司還可以憑著自己龐大的身軀壓死角逐對手的話，現在借用網絡和IT等新型的管理工具，小公司已經把自己置于與大公司完全不一樣的角逐環境之中，使得大公司有的無從發力。

網絡使得信息的流通速度加快，也使得市場環境的變化加快。

假如說原來亞馬遜(微博)叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風暴，目前則僅需幾秒鐘。

仍然根據大公司層層匯報的管理模式，或許好機會就已經丟失了。

小公司以其迅速響應、對顧客需要的準確理解、當地化服務與創業的激情，不斷地發生、成長和進步。

為了適應更快的革新速度，大公司也需要做小：要么分拆成好幾家小公司，各自專注于我們的業務，以維持靈活性；要么壓縮公司內部的層級，加快信息的流轉。

商業法則之一好比自然界，優勝劣汰，適者存活。

恐龍非常大，死亡了；螞蟻雖小，卻生生不息。

伴隨商業土壤的改變，恐龍年代終會被生物多樣性所取代。

鏈接參觀兩間小公司全世界最熱門小公司是怎么樣工作的□文/閭丘露薇2010年到Facebook和Twitter總部的時候，兩者不約而同的表示，自己是小公司，因此有不少的事情還不是力所能及的范圍。

Facebook有一千名職員，要照顧全球4億個活躍用戶，天天都有1.2億個用戶同時在線上。

Twitter沒公開最新的用戶數據，但表示，自己只有160個職員，現在專注的問題在于維護好這個平臺。

看辦公的地方，確實也算不上大公司，Facebook在斯坦福大學附近的一棟平房里面，Twitter則在舊金山市區的一棟商業大廈里面。

由于小，不少想做的事情還辦不到。

譬如Facebook，盡管了解自己在一些國家由于種種緣由被封鎖，但他們現在還沒能力去和這類國家進行對話，也由于如此，他們愈加關注那些可以提供服務的地方。

這家誕生在哈佛的公司，剛開始只是提供給學生注冊，進行網上的交流。

2007年的時候，Facebook搬到了加州，最初，在斯坦福大學大道上的一棟非常小的辦公樓一面租了一層，并且開始開放給社會注冊用。

之后，搬到了目前的地址，也開始有了廣告收入，公司才開始步入正軌。

相比Facebook，Twitter這家公司愈加小，當然也愈加年輕一些。

這從企業的管理就能感覺到，要進入Facebook辦公區，要貼上標簽，要簽署一份隱私聲明，保證自己假如看到了辦公室電腦里面的內容，不會對外泄漏。

進入辦公區之后，上洗手間都要有人伴隨，預防亂竄。

回答記者問題，也只不過派出公關總監和政策總監，不像Twitter，非常隨意的就讓大伙進了辦公區，然后企業的創辦人和法律顧問等一塊出來和大伙交談。

由于小的原故，Twitter也面臨同樣的問題，沒足夠的人手開發新的商品和服務。

譬如中文頁面，與中文搜索服務。

和Facebook相比，前者已經有了廣告收入的盈利模式，而對于Twitter來講，還沒想好如何賺錢，因此在投入的時候，要很小心地進行權衡。

還好Twitter的人看上去對這份工作相當有熱情，玩的心態遠遠大于去考慮怎么樣賺錢。