注：紅點會是由紅點創投發起的、旨在為創業路上的小伙伴們提供實操解說和干貨推薦的社群組織。

上周紅點會在北京舉辦了第二期的公開活動，現場邀請到了 360 前 HRD 王文萍、ITerGet 開創者張正泉、高銳律師事務所合作伙伴劉真等行業專家，以分組討論的形式解答了創業人士們在招聘、人事、法務、籌資等方面的遇見的實質困惑和難點，在場的參與者們表示收成頗豐。

　　36 氪此次甄選了當天討論中具備共性的四個問題及解答，供大伙參考。

紅點會每季度舉辦一期，假如你是出海、網絡金融、視頻直播、云數據及AI范圍的創業人士，歡迎點擊以下鏈接報名參加。

　　招聘　　Q: 要挖某個范圍的人才作為企業的核心職員，但又不懂這塊業務，如何解決？　　ITerGet 開創者張正泉：先詢問一個類似背景的人，去判斷下你要找的這類人大概出目前什么公司或者方向上。

這個判斷完之后，就狂找這里面的人聊，同時在聊的過程中有幾個點應該注意：　　1、不要剛開始就吸引 TA 加入，而是得把你遇見的困難和問題都拋給 TA，讓 TA 來解決，你來聽策略。

　　2、每聊一次都讓 TA 幫忙推薦一個人，從而擴大你 target 候選人的面。

說辭可以是：你這個解決方法很好，有沒認識的人能幫我解決一下？　　3、背景調查時注意兩點，一是不要問在這個范圍里失敗者的看法，由于他在這個范圍已經沒發言權了；二是不要詢問與候選人過早公事過的人，結果總是是較偏的。

　　法務　　Q:公司在初創期找到一個或者多個貌似是合作伙伴的人，這時是給 TA 期權還是股權？　　高銳律師事務所合作伙伴劉真：不少創業人士問大家，給我們的合作伙伴應該發股權還是期權。

這里的 合作伙伴 概念會有非常大差別，有的是知根知底，從上一家公司一塊出來一同打拼的；有的是顧問或投資人推薦的；有的是從外部招聘過來的要緊高管。

　　大家一般建議創業人士，第一類合作伙伴(一般低于一到兩人)可以也應當發股權，但對于彼此并沒這么知道的新高管，必須要有磨合期，盡可能給期權。

大家見過不少案例：中途加入的 合作伙伴 沒辦法順利融入團隊或達到預期，一年之內不歡而散，開創者當初為表誠意好心給出的股權在這個時候卻成為公司一個收不回的棘手難點。

反過來，能和公司一塊走遠的合作伙伴，即使拿的是期權，歸屬期滿后其對應的經濟收益和股權是沒差異的。

在股權上如何對待其它創業途中的合伙人，也是一門學問。

　　公司初期勢必需要各種 借勢，開創者會遇見不少承諾給資源和其它幫助的顧問和 朋友，和現金相比，這部分人群更期望能拿到企業的早期股份，這個時候是給現金還是股份，給多少，什么性質的股份，是否代持，是否附加條件，引進如此的股東會給將來籌資加分還是減分都是需要慎重考慮的問題。

公司越成長，它的股權越是可以用來勉勵開創者和團隊、在角逐中發揮優勢的要緊利器，需要從最剛開始就慎重對待，把彈醫用對地方，至關要緊。

　　籌資　　Q:創業公司什么時間可以引入策略投資人？　　紅點創投袁文達：在紅點的投資過程當中，有三家公司在 C 輪的時候引進了騰訊作為策略投資，后續都進步很好。

大家覺得是可取的，但需要去關注幾個方面，一個是時間：A 輪、B 輪更合適財務投資人，至少是領投。

C 輪、或者當公司已經到肯定階段，后期是可以考慮策略投資的。

　　不過團隊要考慮了解，引進一個策略投資人，一定會得到不少策略資源的幫忙，但也會失去一些東西。

是否會引入策略投資人之后，就喪失了其他合作機會？或者一部分的市場？這個對于企業的影響有多大？都需要事先考慮了解。

　　另外，你期望從策略投資方手中得到的資源最好事先說了解，譬如放在買賣文件里作為附件。

另外，即便是放在買賣文件里，具體買賣完成后，想要得到這類資源，還要創業團隊努力，去不斷做工作。

不少大的公司像騰訊、阿里，機構還是很龐大的，內部的資源都不夠用，作為一個被投公司，要得到這類資源，其實是需要付出巨大努力的。

　　人事　　Q:初創企業的人力資源管理該如何做？25 人規模、100 人規模、1000 人規模有哪些不同？　　360 前 HRD 王文萍：25 人以內的團隊，建議無需分級。

由于一旦分級，將來層級多了將來，對組織肯定是種效率的損失。

而是需要根據業務(商品、研發、運營、財務等)分團隊，并指定一個相應的責任人。

　　100 人以內的團隊都需要在文化上打好底子。

所謂打好底子，就是要讓大伙了解假如你跟不上公司進步了，就需要同意調整。

譬如職員要同意從目前打亂仗到將來打合法戰的過程，適應持續的變化、隨時刷新自己。

　　到 1000 多人的團隊，沒步驟和規矩是不可以的。

這里分為軟性的規矩和硬性的步驟。

前者主如果約束核心的干部團隊。

譬如你在有困難的時候要上，在重點事件上真的要抗，不可以去散播負面的東西。

后者，譬如我在做 business plan 的時候，應該根據什么樣的步驟來做？在做銷售成本的時候，應該如何管控？　　因此分為兩條線在走，所謂鐵打的銀盤流水的兵。

鐵打的銀盤一個是大家的干部團隊，一個是大家的步驟體系，這兩個基礎打好了，其他的再變，也不會傷筋動骨。

　　聽聽現場創業人士的 feedback:　　創業人士余宙：很直接高效。

感覺時間不夠用，另外大家自創了一個小規則可以借鑒，小組內面對面建群，幾個人在群里做下自我介紹，就都認識了。

個人都還加了微信。

大組用于收公告，小組容易認識人。

　　明特量化 COO 劉軼：我感覺很好，第一是從分組討論中獲得了很多對大家進步中感到困惑的問題的非常不錯的見解；第二是一個非常不錯的和其他創業職員交流機會。

　　車到加油 CEO 肖廣：餓了，沒找到吃的。

(怪他一個人不點)