自2007年7月起，中國安裝成本(買家物價指數)連續6個月漲幅超越6.0％，2007年全年安裝成本 創11年最高的4.8％，而央行規定的安裝成本警戒線為3％。

更為緊急的是，據權威專家預測，因為流動性過剩根源未除，國際農商品和原油價格居高不下，國內食品價格持續上漲等原因，2008年中國的安裝成本指數很難控制在5％以下。

通貨膨脹已經成為國內企業需要面對的社會性問題。

通常來講，制造類企業的材料本錢占到總本錢的50％-80％，假如安裝成本上漲6％，意味著企業總體本錢將上漲3％-4.8％。

非常明顯，這樣幅度的持續增長，將給絕大部分制造企業帶來嚴峻挑戰，甚至是致命威脅，企業面對前所未有些存活重壓，應怎么樣應付呢?就現在來看，企業一般有以下兩種做法，一是提升價格，將上漲本錢轉移到顧客手中，由顧客承擔最后重壓，因為通脹的持續性，這一做法看上去過于簡單暴力，某行業知名企業曾在2007年一年之內連續三次提升商品價格，引起了商家與最后買家的很大反感，也對以顧客為中心的經營理念帶來很大沖擊;第二種是自我消化，企業一個人承擔通脹帶來的本錢重壓，通過生產制造、期間成本等環節的改變進行內部挖潛，低消一部分，用自己收益彌補一部分，然而面對這樣頻繁、巨大的上漲幅度，生產制造與期間成本的空間有限，使得企業陷入了用自己收益應付通脹的尷尬境地。

正略鈞策覺得：從以買賣為基礎的戰術采購管理轉向以步驟為導向的策略提供管理，將是企業應付通貨膨脹的有效渠道。

制造類企業的采購本錢遠高于勞動力本錢與其他本錢，只有改進企業采購提供職能，才是長久控制本錢的根本。

提供部門通過好的推廣策略，抵制不適當的價格上漲;通過動態提供商管理方案，提升物料的水平與準時性以降低各種浪費;通過價值工程剖析，減少CPS中物料部分本錢;通過改變提供合作方案，如實行提供商早期介入(early supplier involvement ，ESI)方案，使提供商更快更好的提供服務，一旦大家成功應用這類手段，那樣將使企業采購行為從被動性向主動性轉變，并以此奠定提供在企業中的核心優勢地位。

那樣怎么樣完成采購向提供的轉變，打造有效的企業提供體系呢?不少企業已經做了有益的嘗試，有通過提供組織機構與提供地位的調整，來增強自己的提供能力的;有通過人才引進的，試圖達成換血改變的(國內不乏開出百萬年薪招聘采購總監的企業)，然而這類手段成效并不理想。

正略鈞策覺得：企業提供管理本質上是提供商-廠商關系模型的管理，包含采購策略、采購步驟、提供商管理、組織、規范、信息化、考核、文化等每個方面(如圖1：提供管理模型)，這類方面相互聯系相互影響，決定著企業采購需要的滿足。

因此建設企業提供體系，需要是基于提供管理模型的整套提供機制建設。

建設企業提供體系的第一步，就是依據行業特征、企業自己狀況確定自己采購策略。

只有明晰了采購策略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購方案、采購行為是適當的，哪種不適當的。

通常來講，有4種采購策略可供企業選擇，一是保證提供策略，強調對企業采購需要中準時性與數目的滿足;一是減少本錢策略，在滿足采購需要的每個原因中，本錢原因最為重點;一是支持提供策略，主要強調對提供商的扶持，以中心-衛星提供模式為策略方向;最后是角逐優勢策略，將提供環節做為企業的核心角逐環節，獲得市場優勢地位。

在采購策略的選擇上，不同企業差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業所處的行業環境、企業自己規模與企業特征。

如國內某知名汽車企業，因為買家在用過程中常常出現一些不影響主要功能的小問題，這類小問題很大的提升了最后買家用本錢，導致這一困境是什么原因企業面臨角逐對手們對提供商嚴格的獨家提供限制，因此在采購策略的選擇上，扶持提供策略就是唯一選擇。