哈佛商學院教授 Clayton Christensen（《革新者的窘境》作者）不少年前，麥當勞發起了一個項目，項目的目的是為了增加店內奶昔的銷售量。

和不少其他的大公司一樣，麥當勞有一套我們的客戶研究辦法。

他們找到奶昔的客戶，讓他們填寫典型的買家調查表，向客戶提問像要如何改進奶昔，你才會買更多呢？你想要這款奶昔再實惠點嗎？再多點巧克力味嗎？ 這種問題。

依據調查的反饋信息，公司著手對奶昔進行了不少改進工作。

奇怪的是，奶昔是越做越好了，但銷售量和收益都沒得到增長。

于是，麥當勞請了哈佛商學院教授 Clayton Christensen（《革新者的窘境》作者）和他的團隊一塊解決這個問題。

通過一系列的察看、記錄和訪談，Clayton 團隊發現了一個有趣的真相：幾乎有一半的奶昔是早上賣掉的，來買奶昔的幾乎都是同一批人，他們只買了奶昔，并且幾乎所有些人都是開車打包帶走的。

他們又進行了進一步的訪談研究，發現原來所有買奶昔的客戶天天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很長時間的車去上班，路上非常無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思一點；他們當時還沒真的餓，但他們了解大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。

他們一般如何解決這類問題呢？有人會吃香蕉，但非常快就發現香蕉消化得太快了，非常快就又餓了。

也有人試過面包圈，但面包圈太脆，邊吃邊開車時，會弄得滿手黏糊糊的。

還有人吃過士力架巧克力，但早餐吃巧克力總感覺沒非常健康。

奶昔呢？無疑是它們當中最好的。

用細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很久，并且基本上能抵擋住一上午陣陣來襲的饑餓。

有個人沖口而出：這類奶昔真稠！我要花去20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸干凈。

哪個會在乎里面的成分呢，我就不在乎。

我就了解整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。

他一邊舉著空空的左手一邊說著。

在知道了上面的信息將來，到底怎么樣改進奶昔變得顯而易見了。

怎么樣才能幫客戶更好的打發無聊的通勤時間呢？讓奶昔再稠一些，讓客戶吸得時間更長。

加上一點點果肉，并非讓買家感覺健康，而是給客戶一些無聊旅程的小驚喜。

把奶昔的機器搬到柜臺前，讓買家不需要排隊，刷卡自助取用等等。

這類舉措大大提升了奶昔的銷售量。

假如仔細深思這個案例，就會發現它揭示出傳統的認知買家，細分目的市場，以此打造品牌的辦法是存在問題的。

找到真的的細分市場以最基本的細分市場為例，對細分市場的概念很直接的影響公司開發哪種商品，商品應該具備什么功能，怎么樣推廣，與公司對市場規模的評估。

通常來講，消費類公司會通過兩種常見的維度來細分市場：第一種是買家人口統計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等；第二種是現有市場的商品品類和價格區間。

如此做的問題是，這并不是是買家眼中的市場。

對買家來講，他們的生活是紛繁復雜的，他們持續的發現，日常有不少的『任務』要完成。

這類『任務』可能是在地鐵上無聊了，感覺要做點什么，可能是新搬了家，發現要有家具把家填滿，也會是走在路上忽然感覺渴了。

買家天天發現不一樣的『任務』，他們『雇用』不一樣的商品來把任務解決。

這意味著什么呢？這意味著，市場細分和商業剖析的基礎單位，不應該是買家本身，或角逐的商品品類，而應該是買家要完成哪種任務。

從另一個角度來講解這個問題。

通常來講，所有商業剖析行為的最后目的是為了打造不同商業變量和買家購買商品的因果關系。

只有如此，大家才能通過控制這類變量，讓買家更多的購買大家的商品。

而像買家的年齡、收入、結婚與否等信息其實非常難與購買商品打造因果關系。

假如去麥當勞買奶昔的買家有一半以上是40歲以上的男士，那樣其他40歲以上的男士也肯定是奶昔的目的買家嗎？這種類型的人口統計信息，總是提供的是關于購買行為的一些概率上的參考，是有關性，而非常難構成因果。

非常明顯，大多數時候，以買家要完成哪種任務為剖析單位，更有益于大家打造有效的因果關系。

有關和因果，雖然表面看著差別不大，卻或許會導致巨大的商業結果差異。

到哪里開創者莊臣超過去在多個場所，推薦過他在創辦到哪里時的一個重點技巧：要想了解我們的addressble market是什么。

他指出，攜程所犯的最大的錯誤就是將『online Travel』作為我們的addressable market，而到哪里是將整個旅游市場作為我們的addressable market。

另一種講解是，買家在這里的一個重點任務是旅游，而哪種商品或服務是能最完美完成這個任務的呢？去線上訂機票酒店只不過這個任務的一種解決方案，而這不是一個非常穩定的市場。

現代管理學之父 Peter Drucker 說：The customers rarely buys what the business thinks it sells him.買家買的，大部狀況下都不是公司覺得的他們賣的東西。

提出『推廣近視癥』的哈佛大學推廣教授 Thedore Levitt 曾如此教會他的學生：People dont want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!大家其實不想買一個四分之一英寸的鉆頭。

他們只想要一個四分之一英寸的洞！真的的以買家為中心，是以買家要完成的『任務』為主心，而不是以他們的年齡、收入為中心。

同樣的，假如大家只盯著一個細分品類里的角逐對手，也會喪失不少增長的契機。

定位理論的局限性進一步的，企業找到我們的細分市場后，要進一步定位我們的品牌。

Jack Trout在1969年提出的定位理論是絕大多數公司都會使用的辦法。

定位理論可能是有史以來對推廣影響最大的觀念。

這個理論的核心是推廣者應該讓我們的品牌，相對于角逐品牌，在買家心智中占據一個特別的地方。

有趣的是，從買家要完成哪種任務角度來考慮怎么樣定位品牌，會讓大家更知道定位理論的局限性。

為了進一步講解這一點，我想請你考慮一個問題：可口可樂可能是商業世界里最成功的品牌之一，你感覺可口可樂的定位是什么呢？有人或許會說是『Open Happiness』，這是可口可樂用了7年的slogan。

在今年開始，他們把slogan換成了『Taste the Feeling』。

無論是Open Happiness還是Taste the Feeling，不少人或許會有疑惑：這算是什么定位呢？既不具體，又不形象，看三遍也未必能記得住。

然而可口可樂依舊是最成功的品牌之一。

為何呢？除去可口可樂龐大的分銷互聯網，叫你在絕大多數地方都可以便捷的購買到商品，另一個緣由恰恰講解了定位理論的局限性。

為知道釋這個問題，大家先引入一個定義，叫品類進入點（category entry points，CEP）。

正如上面提到的，買家天天會產生不一樣的需要，或要完成不一樣的任務。

譬如在家看電視時，忽然想喝點什么或嚼點東西；和朋友聚餐的時候，想喝點東西；炎熱的夏季，在沙灘上曬太陽，也想喝點東西，這類都是買家要完成的『任務』。

而這類『任務』，都可以覺得是飲品的『品類進入點』。

這里的飲品可以是可樂，可以是果汁，甚至可以是酒。

非常顯然，品類進入點有大有小，有要緊和次要之分。

大家都了解，一個品牌要想被購買，第一要可以讓買家主動想到，也就是買家心智的顯著性。

可口可樂之所以可以成為一個價值上千億美金的品牌，是由于它成功的將自己和不少個要緊的品類進入點聯系在一塊，打造了在不少場景的心智顯著性。

一個數據的對比，可以給大伙更有力的證據。

以土耳其軟飲料市場為例。

在該市場上，有兩個大的品牌，一個是Coca-Cola，一個是土耳其當地的Cola-Turka，前者是后者市場份額的8倍。

有研究機構甄別出了在土耳其軟飲料市場，8個非常重要的品類進入點，并統計了買家在這類品類進入點，能否主動想到這兩個品牌。

如下圖所示，X軸是可以聯想到的品類進入點數目，縱軸是占軟飲料消費總人群的比重。

大家可以看出，有67%的買家，不可以把Cola-Turka和8個中任何一個品類進入點主動聯系在一塊，對Coca-Cola這個數字只有14%。

更要緊的是，有近七成的買家（67%）是能在3個以上的品類進入點，主動聯想到Coca-Cola的，對于Cola-Turka，這個數字只有15%。

很鮮明的對比。

不一樣的品類進入點（或買家要完成的任務）就像是大家心智中的分銷網點。

正如一個消費品牌要想獲得巨大成功，非常難脫離線下廣泛的分銷覆蓋，在不少品類，一個品牌要想成功，也不能離開在買家心智中，對不同品類進入點的占有。

另一個好的例子是星巴克。

星巴克傳奇的CEO Howard Schultz早在1995年，就如此描述他的愿景：An authentic coffee experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup of coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate both fast service and quiet moments.一種傳達濃縮咖啡技藝的真實感受，一個考慮和想像的地方，一個大家可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會暢談的休憩之所，一個有社區歸屬感的舒適港灣，一個除去工作和家的第三空間，一個歡迎和鼓勵大家再來的場合，一種能同時包容迅速服務和內心平靜的空間。

非常明顯，星巴克的咖啡沒顯著地比cosplayta好喝，那樣它憑什么市值是cosplayta的10倍以上？有一個緣由是，星巴克沒把自己定位為單純的咖啡館，在以上大多數的『任務』場景，它打造了和任務的直接因果關聯。

在今年9月高盛全球零售大會和去年11月摩根斯坦利全球零售大會上，星巴克首席財務官 Scott Maw 匯總了星巴克繼續成長的七大動力，其中有兩個分別是：創造新的消費場景和鼓勵在家享用星巴克。

定位理論成為長盛不衰的經典，自然有其獨特的洞察，但大家也要了解它的局限。

定位理論更適用于一些早期的品牌，單點突破和引燃，但當一個品牌慢慢長大，原來的單點定位也會成為枷鎖。

所以大家才會看到可口可樂前面含義廣泛的slogan，看到星巴克對于更多消費場景的堅持探索。

重新考慮品牌回頭看看這篇長長的文章，大家圍繞一個特別簡單的定義展開，有人叫它場景，有人說是買家的需要，我更喜歡：買家要完成哪種任務？這個定義，和上面的不少結論也有它的局限性，但這不影響它是一個易被忽視的重點問題。

一個普通的品牌在和角逐品牌的博弈中，找到了我們的定位。

一個出色的品牌有時可以概念它所在的品類。

而一個偉大的品牌則完美解決了買家要完成的一個乃至多個任務。

一個很粗淺的規律，但看著還是有那樣一點道理。

買家用了一個品牌的商品，假如他/她的任務得到了完美的解決，下一次他/她仍會繼續用。

這樣反復，買家就會慢慢打造任務和品牌之間的因果關系。

可以打造這種因果關系的品牌是強大的，大家可以看到很多的品牌有廣泛的知名度，卻很難打造這種因果關系。

推廣的目的，是打通任務和商品的連接。

而品牌的魔力則在那個買家心里浮現出有一個任務需要解決的時刻。

在這個時刻：Brand is a shortcut.品牌是捷徑。