1、創業是要真的解決問題1.創業的動機是解決問題假如大伙要創業的話，期望每一個人問自己一個很重點的問題：我這個項目解決了那些問題？假如你那些問題都不可以解決的話，那樣我可以說你的項目注定會失敗。

只須你可以真的解決一個問題，你的項目就必然會成功。

對此，我想講京東歷史上發生的兩件事。

1998年，我攜帶積攢的12000塊錢在中關村租了一個四平米的柜臺。

那時候中關村幾乎所有些企業做買賣都是一個模式，老板對職員的培訓都是：一臺筆記本兩萬五，你如何使用三萬五賣出去。

由此中關村還有十大招術告訴你怎么樣欺騙客戶。

我感覺這注定是錯誤的，終究有一天這種混亂的狀況會改變。

這就是問題，哪個能把這個問題解決，哪個就能獲得成功。

所以從開柜臺第一天，我是唯一明碼標價、所有商品都開發票的企業。

不同意討價還價，只賣真品行貨。

到2003年的時候，我擁有了12個實體門店，其中3個在北京，而且每一個店的營業額都很好。

第一件事發生在2003年非典，我迫不能已把所有些店鋪都關掉，所有些人員都在辦公室，租金、開銷天天都不少，但實體門店不敢開門。

大家有同事提出來講，為何大家不去做網上銷售呢？大家去搜狐、新浪、163各種各樣的網站發帖，發了帖非常快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也無人訂貨，由于沒人相信。

后來，大家開始在專業的評測平臺里發帖。

平臺總版主看到了，不只回復了，還把大家的帖子置頂說：京東多媒體，我了解，這是中關村唯一的一個不賣假光盤的廠商。

這一天大家接到了10個訂單。

大家在最重要的時刻，得到了一個不記得他名字的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉到線上，做了電子商務。

第二件事發生在2006年、2007年籌資的時候。

好多人說，你們是沒法成功的。

為何?他說幾乎所想要買的所有東西，都可以在當當、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比京東更實惠的。

所以不少人不必做，注定沒前途。

但大家不這么覺得，為何?由于我感覺那個時候網上的銷售有不少問題，譬如說企業的誠信、產品的水平、送貨的服務和速度，我想解決這個問題。

在這個時期大家推出當日達。

亞馬遜的物流速度非常慢，但你是Prime會員只須兩天。

京東幾乎每一個用戶都是Prime會員，并且不需要花99美金，只須一次購買滿79塊錢的產品就能免運費，在北京、上海這類大的城市還是當日達。

正由于對解決問題的堅持，大家解決了互聯網購物范圍長期存在的很多問題，這就是京東得以存活和飛速發展的基礎。

2.做有價值的事情、盈利就不是問題從2007年我拿到第一輪1000萬美金籌資到年底決定自建物流，市場上有各種質疑。

有些人說非常不錯，這是大家的核心競爭優勢；有些人說這是胡來，終有一天會把企業拖垮。

大家虧最多的時候，一年虧了十多億人民幣。

不少人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實更不是不怕，有時也會想如果企業破產了如何解決。

但目前，我可以用一句話來概括：過去十幾年來，大家一直不為外面，甚至不為大家的投資人、股東所動，緣由是我覺得大家做的事情有價值，盈利肯定不是問題。

我不相信這個世界上有一種商業模式是：可以為你的合伙人、用戶創造不少價值，結果你失敗了。

這份信心，是出于以下幾個方面考慮：第一，我不看好中國的服務行業的代理模式。

服務行業假如做代理的話，初期進步速度非常快，你可以賺不少的錢。

但這種商業模式出現一個沒一個，由于這有違買家的利益。

我想將來二十年，中國的服務行業巨大的機會就是堅持走自營。

第二，甘蔗理論，消費品行業存在著十節甘蔗的經營規律。

作為市場角逐的結果，任何消費品行業每個環節的價值都是固定的，就像十節甘蔗成熟的時候，都有相對穩定的長度，這是千百年來從來沒打破的規律。

有人說蘋果的價值率非常高，但只有1%的品牌能做到。

所有些消費電子品牌都沒常青樹，為何？由于消費電子幾十年進步永遠要革新，持續的革新。

所以每一個行業，短期來看收益不固定；長期來看，行業的價值和品牌收益是相對比較固定的。

當整個產業基于理性的時候，這十節甘蔗將愈加明確，無論是傳統品牌還是線上品牌、電商，還是傳統零售，都逃不過商業的自然規律。

這也是為何京東做得比較重，不想采取最輕的模式。

由于大家堅持覺得：在這個產業里面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲得行業的最大利益。

不少網絡企業死掉是什么原因什么？大家也琢磨了很久。

最后結論就是：任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律。

所以大家對網絡的怎么看、總結就是：任何一種網絡商業模式，假如不可以夠減少行業的買賣本錢，不可以夠提高行業買賣效率的話，最后注定會失敗。

當然，這個理論僅合適零售和消費品行業，不合適游戲、資訊、高科技，譬如Facebook和Twitter。

2、創業公司不可以違背的四點知識1.團隊人確實永遠是非常重要的。

大家每一個人做企業的想法都不同，目的也不同。

2004年前，大家做了六年的傳統零售，那時候內部擬定了一個倒三角的體系。

京東商城用了十幾年的體系，團隊是最基礎的。

大多數企業死掉基本都是由于自己團隊不可以。

不少企業常常會說，企業困難是市場不好、消費轉型等，其實核心還是團隊沒跟上。

開創者對這家公司要承擔絕對的責任。

所以我也常說，假如有一天京東的營業額和增長不好，是大家核心管理團隊跟不上進步的步伐。

任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有進步瓶頸的時候，團隊非常重要。

2.客戶體驗促成大家決定自建物流是什么原因，一方面是顧客投訴超越一半是到貨慢，或者貨摔壞了；其次是由于第三方快遞公司不可以代收貨款。

這兩個原因會讓用戶在接收商品的體驗大優惠扣。

無論做商品還是服務，做硬件還是軟件，是在網絡還是傳統行業，最重要比拼的是你的客戶體驗。

從整個零售業來看，電商企業的客戶體驗其實是最難做的。

物流對客戶體驗的影響要占到70%左右。

要決定在什么時間配送，與用哪種卡車，甚至要停到哪一個倉庫的哪一個大門，選擇錯了非常可能就會浪費配送時間，減少配送效率。

從用戶下單到最后買賣真的完成，包含退換貨完成，這里面任何一個動作出現問題，都會干擾到客戶體驗。

當京東遍布全國的倉配體系使得最后一公里已然成為決定客戶體驗非常重要能力的時候，大家就是用傻和執著換來了買家的爽和痛快。

大家在今年十月9日投入推行的無人倉，加快了快件在倉庫的分揀速度，用戶拿到商品的時間縮短。

3.本錢任何一種商業模式，假如不可以夠把這個行業的本錢減少，最后都是有問題的。

近期二三十年以來，全球不止是網絡，就拿傳統的行業譬如航空公司來講，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱。

航空公司大多數是虧損的。

美國出來一個新的航空公司，在近期十幾年里，除去中國以外，全球航空公司70-80%的價值被一家公司拿走了。

為何？就是由于在其他人玩兒了四五十年的航空業之后，通過他的管理，把航空的運營本錢大幅度減少，抵票價形成非常高的競爭優勢。

全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式零售。

貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

美國的cosplayto把毛利率壓到了10%，這點跟大家過去資本市場不少投資人的理念是相悖的。

從第一輪籌資到大家上市，我有幾個原則，非常重要的一點是：本錢比毛利率更要緊。

不少人覺得，所有公司毛利率非常重要，哪個的毛利率高就投哪個。

其實核心應該看這家企業的本錢。

為何把毛利率做到10%還賺錢？由于cosplayto把毛利率壓到了極致。

假如把其它所有些新興業務與零售無關的業務全剝離，這家企業的成本率不到10%，由于他有巨額的會員費收益，公司在全球的凈收益主要來自會員費。

cosplayto的成功是由于把零售行業的本錢過去整個行業需要15%-22%的本錢一下子降到10%。

這才是真的的核心競爭優勢。

所以之前微博上有不少人恥笑我，我那時候說過一句話：京東本錢比毛利更要緊。

我期望可以把京東的運營本錢大幅度減少。

我們的本錢減少之后，才有持續能力為買家提供底價。

4.效率我過去說公司現金流比收益要緊，核心說的就是效率。

假如把京東金融、京東智能、京東到家，和云的投入等所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的本錢也不到10%。

國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發的成本率至少是15%。

假如京東把食品、書本這類低值的東西去掉，只看電子商品的綜合本錢不到8%，跟國美、蘇寧相比，大家的本錢減少50-60%。

看一家零售公司最重要的效率就是庫存周轉天數。

國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數目是國美蘇寧的100倍，但去年，大家的庫存周轉天數卻是30多天。

但千萬別說只須客戶體驗好了，你肯定能成功。

你的好的客戶體驗是打造在本錢上升，效率降低的基礎之上的，即便帶來了一些收益，這種商業模式也非常難成功。

譬如說京東，假如我所有些貨都備無數，在全國弄500個庫房，每一個庫房離你家只有500米，你買什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗一定最好。

但假如如此，本錢大幅提升，運營的庫存周轉天數大幅度拉長。

如此的商業模式也無法成功。

這一點也是大家今天互聯網+不少創業人士存在的問題，忘記了本錢和效率，總是強調好的客戶體驗，以為有用戶就可以賺錢。

所以，無論做什么創業，必須要回歸商業模式的本身。

假如商業模式有問題，短期可能非常不錯，出問題也會更快，這就是大家今天網絡進步的近況，有不少新興的網上創業企業的模式緊急違背了最基本的經濟知識。

創業人士的公司假如出現困難，我期望大伙第一時間深思我們的商業模式和團隊，假如可以確定商業模式沒那些問題，剩下唯一要做的是：必須要堅守，必須要堅持到最后不可以再堅守的時候。

商業模式或者團隊有問題的話，先要解決這兩個問題，不然再堅持下去就是無謂的堅持，浪費我們的青春。

各位創業人士在設計自己企業的時候可以回答一下這類問題：你的團隊有沒比其他人強一點？你的客戶體驗有沒比其他人好？有沒減少行業本錢？有沒提高行業的效率？假如四點都做到了，你終究會成功！但假如有兩點你不只沒做到，而且是比其他人本錢更高、效率更慢，即便你目前進步非常快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

3、管理京東12萬職員，我堅持這幾個原則一家企業僅僅有初心是不夠的，成敗總是在于：你有沒用好人。

這也是我首次創業失敗獲得的教訓。

大四的時候，我開了一家餐廳。

由于沒太多時間管理，我每周就去一次，給職員改變了伙食和住宿條件，提升了薪資待遇。

我感覺對職員這么好，他們肯定能幫我把餐廳做得更好。

結果過了兩個月之后，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。

最后，我虧了近20萬元，有借小姨家的錢，還有我父母攢了一輩子的錢。

我開始對人性產生了懷疑。

我不覺得自己有錯，我覺得自己一點錯都沒，我對職員這么好，為何他們如此對待我？他們也是從農村出來的，為何要騙我的錢？想了很久。

然后，我去了一家日本企業管理企業的信息管理軟件。

日本人那一套管理軟件很明確，如何前后一一對應？如何保證數目精確？這類都給了我非常大的觸動。

我在那家日企陸續做過信息、庫房、銷售職位，把管理核心摸得非常熟之后，我才了解，我首次創業失敗全是我的錯。

由于我沒對職員進行任何管理，沒系統步驟，沒防范漏洞。

從這兒開始，我愈加看重管理體系的建設。

公司管理最重要的就是管人。

管人的核心是：如何選人？如何使用人？如何留人？如何預防大企業病？如何保證信息通暢，降低部門扯皮？培養團隊，是我花浪費時間間最多，也是內部非常重要的一件事。

假如問我京東運營體系中哪兒最讓我疲于奔命，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。

假如有一天京東失敗了，那樣不是市場是什么原因，不是京東對手是什么原因，更不是投資人是什么原因，肯定是大家的團隊出了問題。

京東在用人上，這類年我堅持做了這幾件事：
1.培養管培生。

是我傾注時間和精力較多的一件事情。

每年從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這類管培生就得進入京東。

同意完系統的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作職位正式開始工作；工作滿半年之后，他們可以進行第二次內部職位選擇；滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。

2.留人。

假如一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。

由于業務的需要，大家每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只須在公司工作過一兩年的出色老職員，就大概成為站長。

一旦成為站長，不只薪資高了，出色的站長還能拿到企業的股票。

我常常說要感恩職員的付出。

什么是感恩？感恩不止是給職員好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業能力、常識、眼界等都能上升到一個新的高度。

假如這份工作對于配送員來講可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那樣非常難真的做好這份工作。

3.七上八下原則。

這是京東人事管理規定中尤為重要的一條。

什么叫七上八下？就是內部職員，包含管培生在內，感覺你有七成把握的時候，就叫你來管理這個部門。

同時強制性規定，80%的管理者都需要內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。

培養一名管理者是要花費不少時間精力的，那為何大家還要20%去社會上招聘？由于大家要保證組織里還有新鮮的血液，大家不可以變成一個封閉化的組織。

所以七上八下，如此才能保證這家公司真的的文化、價值觀落地生根。

4.預防大企業病。

常常說No的管理者事實上都是偷懶者，需要清除。

過去幾年大伙抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，告訴你一大堆不可以是什么原因。

大家設立了這個原則，管理者可以對其他部門的職員評定打分，那個人不好，你對他打分。

根據這個規范，將來再說No就是高風險，你要說No可以，給我拿數據擺事實，告訴我跟你提的需要是不對。

最后我想對真的的創業人士說：當下人類的需要在幾乎毫無節制地，進一步貪婪地、迅速地增加，這給大家創業人士提供了巨大的機會。

身處大家這個年代，假如大伙不去做點事情，會叫你一生感到后悔，后人終究將記住大家這一代人，這是一個偉大的年代，是值得大家每一個人記錄、奮斗的年代。

當然，在看到年代的同時，也需要反觀自己。

我管不了這個社會，但我必須要管好這一家公司。

我期望這個社會上，干凈的公司愈加多。

譬如京東，假如這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講，都不會有收獲感。

我把所有些青春傾注在這家公司上，我不想它走上邪路。

2017年十月9日，首個全步驟無人倉正式亮相上海，這是全球第一個正式落成并規模化用的全程無人的物流中心。

這個馬上顛覆一個傳統行業的無人倉正是京東發布的。

從中關村一家賣碟片的檔口，到現在的560億USD市值的京東；從1998年到目前，將近20年的創業經歷，劉強東所堅持的不少道理看上去平凡，但在更長的周期里，能讓企業拉開差距的地方總是卻正在于此。