以互助保險為例，有人以為它最需要保險行業(yè)的人，其實不然。
假如要長期維持10萬用戶，對流量(拉新)和社區(qū)運營(粘性、復(fù)投)需要非常大，保險從業(yè)者基本沒用武之地，反倒是流量、社區(qū)運營大神對項目的價值更高。
無論是網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)失敗還是成功是什么原因，有時都和「運勢」多少有的有關(guān)。
這個并非迷信，而是創(chuàng)業(yè)中人多多少少心照不宣的一個話題。
這就跟用同一個導(dǎo)演也大概拍出不同水平的片子，甚至同一套制片步驟、標(biāo)準(zhǔn)之下產(chǎn)出的作品也會有良莠之分一樣。
當(dāng)然，放到現(xiàn)實的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，大家還是會以一個專業(yè)做籌資，與接觸過海量創(chuàng)業(yè)投資項目也同樣身處創(chuàng)業(yè)企業(yè)的視角，給創(chuàng)業(yè)人士們一些真誠的分析與建議;把該籌備好的籌備好，你創(chuàng)業(yè)成功的「運勢」會增大;反之，也是一樣。
1、團隊原因 團隊原因是內(nèi)因，是架起一個企業(yè)的基礎(chǔ)，「人」的能量就是所有。
1、配置不合理 創(chuàng)業(yè)和打工非常明顯的一個不同就是職員配備和其技能需要不同。
打工僅需專人專項技能，但創(chuàng)業(yè)則要熟稔技術(shù)、商品、推廣、市場等很多方面，這對于團隊的配置提出了較高的需要。
有的以先進科技商品為主打的創(chuàng)業(yè)團隊，幾乎所有些成員都是清一色的技術(shù)背景出身;但由于團隊成分過于單一，僅僅擁有技術(shù)優(yōu)勢，但對市場缺少有效的認(rèn)知，推廣方面也是弱點，勢必沒辦法長遠進步。
除此之外，在團隊配置「全方位」的狀況下，還需要關(guān)注團隊的架構(gòu)和項目本身是不是合理，即「契合」的問題。
這個需要結(jié)合具體項目進行剖析，并且是一項「含金量」更高的需要。
拿互助保險范圍為例。
不少人看見「保險」兩個字，就理所應(yīng)當(dāng)?shù)南氲叫枰趫F隊中很多配置有過保險行業(yè)從業(yè)歷程的人，實則不然。
由于互助保險比較重點的一點是，假如獲得10萬人，并一直存在10萬人，這對流量(拉新)和社區(qū)運營(粘性、復(fù)投)需要非常大，所以邏輯不一樣的保險從業(yè)者基本沒多少用武之地，反而是流量和社區(qū)運營大神對項目的價值更高。
這樣來看，團隊的配置是考驗CEO對行業(yè)認(rèn)知的要緊方法，自然也一定量上決定了創(chuàng)業(yè)投資項目的初創(chuàng)命途。
配置不科學(xué)，即便再好的項目也非常難推出去。
2、經(jīng)驗不足 在95后、零零后創(chuàng)業(yè)聲量上漲的當(dāng)下，不少創(chuàng)業(yè)團隊因為各種原因，致使團隊整體的年齡構(gòu)成都非常年輕，這也一定量意味著他們在行業(yè)當(dāng)中的經(jīng)驗極少。
其中大多數(shù)由于在范圍中「浸淫」的還不夠，不只對行業(yè)的進步經(jīng)歷、生命周期一知半解;甚至沒足夠的積累，不了解最新的行業(yè)動態(tài)和進步的程度。
技能上沒得到全方位、系統(tǒng)、深刻的磨練，自然也就沒辦法輸出有價值的行業(yè)看法。
過去聊過一個電競的項目，公司CEO既無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也沒賽事經(jīng)驗，有些也是業(yè)內(nèi)一家大公司短短兩年的背書。
整個團隊都是九零后，而且平均只有兩三年的有關(guān)歷程，資質(zhì)的確過于「普通」。
直接的致使的后果無疑是切入點薄，方案不夠差異化，也沒能力爭取到更多的資源，加之行業(yè)本身的花錢屬性，致使項目非常快被市場淘汰。
后來開創(chuàng)者選擇回到行業(yè)內(nèi)繼續(xù)磨練，反而發(fā)展了眼界，對行業(yè)的理解也愈加深刻。
比起需要素「天分」的洞察力，有時穩(wěn)扎穩(wěn)打的積累反而更為基礎(chǔ)和迫切。
3、實行力差 這也是大多數(shù)普通的創(chuàng)業(yè)投資項目的「葬身之地」，概括出來無疑是「眼高手低」。
有時CEO的想法是好的，但策略上的出色依舊不可以彌補戰(zhàn)術(shù)上的懶惰。
有時是核心的東西沒做好。
譬如，商品驅(qū)動型的項目偏偏商品做得非常爛，不可以讓我們的理念和創(chuàng)意。
過去接觸過一個做英語單詞APP的創(chuàng)業(yè)人士，商品本身跟范圍內(nèi)的玩家沒差別，也沒更強大的功能，可以將效率提高至一個實質(zhì)性的程度以顛覆行業(yè);而且bug不少，其中居然還有沒辦法過到下一關(guān)這種明顯的問題，結(jié)局也勢必是不可以出頭。
有時緣由在于產(chǎn)品研發(fā)的速度慢。
譬如，在市場行情一片大好的首要條件下，勢必有海量玩家都會在范圍內(nèi)進行布局和開發(fā)。
此時，哪個動作夠快夠大，攻城略地的效率越高，就越大概能飛速占有市場，淘汰對手，這其中，無非就是比哪個更「麻利」。
實行力強的團隊會有一套科學(xué)高效的時間表，在最短期內(nèi)完成開發(fā)并上線推廣，而一旦你的動作慢了一步，就頃刻之間失去了市場先機。
4、團隊迭代與公司進步不匹配。
團隊迭代的首要條件是要理性判斷企業(yè)的進步程度，其中分為2個方面。
一方面，是跟不上企業(yè)的進步的狀況。
當(dāng)企業(yè)的規(guī)模在飛速擴張，而招人的速度卻明顯遲緩、或者是找不到能力更強大的適合的人才，以至于跟不上企業(yè)的成長能力，都將致使公司不可以繼續(xù)進步，或者由于內(nèi)部隱患飛速陷入危機。
而在此過程中，團隊的由小變大，也相應(yīng)的涉及到管理方法的變化和管理能力的考驗。
其次則恰好相反，是迅速盲目的擴張團隊。
攤子太大，但企業(yè)的基礎(chǔ)還沒打好，或者是以為迷信權(quán)威大神，沒依據(jù)實質(zhì)狀況考慮進步思路和業(yè)務(wù)操作上的磨合程度;這個時候付出高額的人力支出本錢，則會產(chǎn)生巨額內(nèi)耗，最后拖垮公司。
2、商業(yè)模式 這是從項目本身的方向和模式出發(fā)，涉及對行業(yè)市場、投資市場和角逐對手的客觀認(rèn)識，主要有以下問題。
1、角逐激烈，方向紅海 有的項目所在的范圍已經(jīng)有巨頭坐鎮(zhèn)。
譬如熟人社交范圍的微信，假如繼續(xù)在熟人范圍當(dāng)中挖掘，無異于以卵擊石。
再或者，范圍內(nèi)已經(jīng)有海量模式一樣的玩家，即便模式還須歷程市場的驗證，對于新晉玩家，可分的羹也少之又少。
還有一種狀況是，范圍已經(jīng)變成后期玩家的戰(zhàn)場，譬如，整車制造愈加合適實力雄厚的后期項目，對于資源相對單薄的初創(chuàng)公司而言，不主張入局。
總之，行業(yè)內(nèi)角逐激烈且至少一段時間內(nèi)的資本布局基本結(jié)束，除非有更「性感」的入口和更「高能」的玩法，基本就沒太多進步空間。
2、偽需要 選擇的創(chuàng)業(yè)方向和模式，一般都要來源于于現(xiàn)實社會中的某些需要并不可以被非常不錯的服務(wù)和滿足的狀況;但不少人創(chuàng)業(yè)，選擇的方向乍一看仿佛是有需要的，往深處追究卻大概是偽需要，或者滿足需要的模式從一個商業(yè)模型上來看是一個不成立的商業(yè)模式，如何算都賺不到錢，自然不會有好的結(jié)果，比如這兩年死掉的大量 O2O 公司。
3、和大公司撞方向 這個緣由和巨頭占據(jù)的紅海方向略有相似。
譬如，有些創(chuàng)業(yè)公司想要做支付行業(yè)，即便支付行業(yè)仍有非常大的市場規(guī)模存在，但由于阿里有做支付的傳統(tǒng)，「底子」最好，結(jié)局則大概是阿里憑著雄厚的資源對初創(chuàng)公司形成碾壓之勢。
3、資金原因 資金看著可能是其中最「不主觀」的原因，但有時恰恰是決定性的，這就是傳聞中的「資本的力量」(事實上這并非傳聞。
) 總結(jié)下來主要有以下幾個方面的問題： 1、沒資金啟動 2、資金和進步步伐不對 這是指遭到其他企業(yè)的籌資步伐影響。
譬如，在打車軟件方興未艾之時，滴滴快的飛速雄起，其中非常大一部分緣由是由于資本的催化。
而有的初創(chuàng)公司可能沒犯任何錯誤，卻只不過由于其他項目拿了不少資本，而得以飛速的占據(jù)市場。
3、盲目拉高估值，致使的籌資失敗 4、開創(chuàng)者由于沒籌資經(jīng)驗和籌資能力，錯過了籌資和籌資成功的最好時間點。
關(guān)于籌資所致使的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，與籌資的方法，大家曾做過深入的剖析，具體可見：知乎專欄《資本寒冬籌資成功，全靠這類訣竅!》 用以太資本CEO周子敬的話說就是，創(chuàng)業(yè)失敗的根本緣由無非兩個，一個是開創(chuàng)者自己不想干了，另一個就是沒錢了。
至于模式、團隊，nothing is impossible。
只須你還在，只須你還有資金，你就總有選擇。
