另外，7-11細思極恐的數據也叫人驚嘆不已：業務范圍僅覆蓋16個國家和區域，門店總數卻多達55000余家，2014年創造出近9萬億日元的銷售營業額，約合人民幣4500億;僅在日本，每年就有超越64億人次光顧過7-11。

近日，7-11株式會社社長井阪隆一披露了7-11經營中的很多細節，叫人得以從微觀角度一窺這家便利店的存活秘訣，以下為演講實錄：我今天主要想講一下，面對不斷變化的顧客需要，7-11所采取的各種應付和革新手段。

做到8萬億的3個訣竅7-11是1974年正式創立的，今年是第41個年頭。

2014年，7-11在日本有17491家門店，每家店日均接待客戶1060人，也就是說，僅日本7-11每年就有64.5億人次到店。

截止2014年，7-11全球門店數目是55801家，總銷售額超越8.8萬億日元(約合4461億元)，銷售額和收益額都處于業界第一。

大家評價小型店營業營業額的辦法是不看毛利，而是看銷售額。

假如一個門店的銷售上去了，整體的銷售營業額都會提高，所以大家在怎么樣使單店的銷售額最大化方面投入了格外多的精力。

為何7-11在40年里能進步到目前的規模?主如果大家采取了三大策略，一是重視特許經營，二是獨立Supply chain的構建，三是對品質的嚴格把控。

特許經營這個策略對7-11的進步可謂功不可沒。

7-11創立之初，正趕上歐美大型連鎖店不斷進入日本，小型店不斷破產、消失，當時常見有一種怎么看，覺得小型店經營不下去是什么原因不夠知道顧客需要，但鈴木敏文(7-11開創者)卻覺得，小型店的店員常常與顧客見面，他們其實最知道顧客需要什么，生產效率低下才是其破產是什么原因，這也為后來7-11的經營管理模式提供了思路。

特許經營的優勢在于代理店可以專注于門店的經營、管理和銷售，由于代理店對當地狀況更為熟知，由總部提供咨詢、物流和宣傳等服務，雙方在平等關系下明確職責分工，然后進行毛利分配，使個人資本與外部資本更好的融合與共存。

有了明確的分工，如何讓這種合作變得高效就尤為重要了，這就是我要介紹的第二個策略塑造獨立Supply chain，其核心是高密度集中門店經營。

密集門店經營不等于到處撒網，僅限于特定地區，當門店數目達到肯定規模后再拓展下一個地區，這么做既便捷總企業的業務專員對地區內的門店集中進行銷售指導，譬如開發差異化商品，也讓廣告和營銷變得更有效率，在提高服務品質的同時增加了顧客到店頻率。

大家物流體系的建設是依據網點擴張的狀況來進行的，如此更有益于優化配送模式，大幅度節省物流本錢，上述這類良性循環很大提升了門店的工作效率。

譬如門店早上8點向總部發出訂單，8小時后就能收到貨物。

與另外兩家排名靠前的零售企業相比，在日本47個都道府縣中，大家門店經營區域是44個，另外兩家為47個，但大家總的門店數目高過這兩家5000以上;有174個工廠為大家提供商品，其中專用工廠達到了160家，占比92%以上，而另外兩家零售企業(羅森和全家)的專用工廠則是21家和13家。

為何需要專用工廠?由于它在設施，原材料和配方上都是可監控和追溯的，不然食品安全和Supply chain的正常運轉就無從談起。

譬如夏季青菜的保鮮問題，大家是從產地到運輸和提供全程冷鏈，再譬如大家從1999年就開始逐步需要專用工廠停止在面包、飯團和火腿等食品中用乳化劑、防腐劑、色素和磷酸鹽，并降低用反式脂肪酸。

大家還有專門的職員試吃各類食品，天天品嘗的食品類型達到35852種，成本由總部支付。

董事長和我也長期參與試吃，一旦發現口味和水平等問題，立刻讓專用工廠進行改變，不合適上市的商品堅決不推向市場。

除去賣東西，這類大家也在做變化無處不在，7-11也在準時做出改變。

第一是零售市場的變化，日本全國的零售門店在1982年有172萬家，而2012年則只剩103萬家，但總的營業面積增加了，說明大型門店有增無減。

另外，日本的家庭狀況也有變化。

2014年，日本總人口中有26%為65歲以上的老人，單身家庭、2人家庭在全國家庭數目的占比也愈加大，已婚職業女人不斷增多，日本已經成為購物很不便捷的社會。

因為沒時間或者不便捷做飯的人愈加多，大家推出價格親民的零食類自有品牌Seven Permium，同時加大了熟食、鮮蔬、魚肉、面包、牛奶等產品的品類，還開發出冷凍的米飯、速食和小吃。

這類努力的成效很明顯，以熟食為例，從2009年12月到今年4月，銷售額連續65個月刷新上年記錄。

再舉例。

因為7-11的冷藏食品大受青睞，大家從2011年起陸續投入330億日元(約20億元)用于擴大冷藏賣場面積和強化冷藏品。

這類革新工作的成就，就是2009年到2014年，女人客戶到店比率從43%增長到48%，老年客戶到店比率則從28%增加到35%。

通過數據統計，大家還發現另一個變化，金融機構等社會性基礎設施的降低，正在給大家帶來不便，譬如取錢、交費變得非常的麻煩。

于是大家開通了一系列服務代理，如代收燃氣費、手機費等公共事業交費，年度買賣額超越4萬億日元;大家還成立了7-11銀行，設計制作了專用的ATM機配備在國內所有7-11連鎖店，年度存取款總額接近40萬億日元(約合2萬億元)，因為連鎖店的密集性，不少國外旅游者都會來7-11兌換日元，大家的ATM機屏幕支持4國語言，包含中文，到今年年底將增加到8國。

除此之外，大家還提供門票代售、打印行政證明、送貨上門等服務。

日本的7-11連鎖店所經營的產品中，大多數是免稅的，這主如果為了便捷國外游客，購買平時消耗品達到5000日元以上即可免除消費稅。

為了讓外國客人在購買產品時可以詳細知道商品，大家與三井公司一同研發出微信二維碼，用智能手機掃描將來，所有些成分等信息就都會依不同國家相應的語言顯示出來，包含致敏說明都會一并顯示。

現在大家還在開發針對食品的微信二維碼功能，將來在購買食品時用手機輕輕一掃就能讀取出成分信息。

鈴木敏文也過去說過，從變化預測將來，一環扣一環思索應付變化的辦法，這樣循環往復，才會萌發新的商業機會，7-11也是這么做的。

目前全世界都面臨老齡化問題，以亞洲為例，到2030年，日本65歲以上老人的數目將達到31%，韓國將是23%，中國將是16%。

這意味著購物不便的人會愈加多，作為應付，日本當地7-11早在2000年就推出了送貨上門服務，包含青菜，大米，飲料，肉類，半成品乃至盒飯，只須當次消費滿500日元就能享受免費送貨。

到去年年底，大家天天外送業務量達到了一天3萬份，超越60%是60歲以上老人。

還有一個非常大的變化，那就是網上購物人數的急速增長，預計網購金額今年將超越大型超市的銷售金額。

顧客購物習慣的改變倒逼線下門店做出相應的變化，一般而言日本7-11的門店面積在40坪(約合120平米)，如此的面積只能展示2800種產品，遠遠難以滿足顧客的選擇范圍。

于是大家和集團其他公司如伊藤洋華堂等協調配合，將7-11網上產品的類型擴展到300萬種，同時提供送貨上門，跟上顧客的腳步。

正是通過以上種種努力，7-11盡管只在16個國家和區域設有門店，遠低于賽百味(110個國家)和星巴克(62個國家)，但門店數目卻在全球連鎖店中居于第一，超越2、的賽百味12000多家，同時還獲得了不俗的銷售額。

我的演講到此結束，很感謝大伙的認真傾聽。