Aubrey Blanche第一天擔任Atlassian的全球多樣性融合主管時，公司技術職員中只有10%是女人。

而過去一年，他們新招聘的職員當中18%是女人，這是一項了不起的進步。

不只這樣，Atlassian目前基礎知識級的工程師中，女人占據了57%。

對于一直充滿變數，需要實驗的多樣性工作來講，Blanche的辦法顯然很奏效。

提升多樣性和融合性（下文稱為DI）可能是科技行業目前最火爆的話題之一，但很多辦法還只停留在表面。

對于把多樣性視為工作重心的創企，Blanche覺得，時間是非常重要的原因。

年輕的小公司極少能在初期就獲得成功，也就忽略了她稱之為多樣性債務的腐蝕性問題。

何之為多樣性債務，也就是假如你最早期招聘的都是同一類人的話，多樣性問題會伴隨時間演變而愈加很難解決。

在此次獨家采訪中，Blanche結合我們的經驗談到了兩種思維轉變，與幾條用以提升DI的原則。

你可以目前就將這類辦法運用到我們的公司身上，創造多樣包容的環境，讓每一個職員都感到真的的融入。

原則1、不要以為我們的公司是精英制堅持這個想法只能傷害到你的DI。

Blanche說，沒一家公司是真的的精英制，除非它敢于面對自己內在的、隱而不談的偏見問題。

MIT的一項調查顯示，精英制總是存在如此一條悖論：稱自己為精英制的公司歧視問題更緊急。

硅谷存在如此一種思維：只須你的代碼好使就好，這是唯一要緊的事情。

Blanche說，但精英制研究結果卻相反，你可以看到，今天拿到技術學位的20%是女人，但大型科技公司中工程團隊女人數目完全不足20%。

在美國，每年11%的計算機科學學位由黑人和西班牙學生獲得，但科技公司中黑人和西班牙人的比率還不到5%，包含那些非技術職位。

這類數字表明，大家的系統出了問題。

顯而易見，科技行業未能充分挖掘人才。

MIT的研究顯示，那些標榜自己為精英制的公司，在招聘、提干、漲薪時卻更傾向于男士。

研究職員覺得，之所以出現這樣的情況，是由于管理職員覺得自己很公正，由于對偏見缺少自我認知。

研究顯示，當科技公司覺得自己是精英制時，這是很危險的。

硅谷沒有精英制，Blanche說，與其一遍又一遍地強調自己是精英制公司，大家更應當做的是，告訴自己大家需要創建精英制。

大家需要維持謙遜，思維縝密，并采取切實有效的行動。

Atlassian就是這么做的，在轉變思維之后，無論是在招聘過程中，還是營業額評估，還是項目指派，他們都真的排除去潛在的偏見。

原則2、盡快開始目前還有期望Blanche覺得，創企在打造多元化環境中處于有利地方，而它們也將引導大范圍的行業轉變。

現在，還沒哪一家大型公司可以展示真的多元化的職員構成，Blanche說，沒人可以大規模解決多樣性和融合性的問題，因此大家的期望也就落在了小公司身上，他們可以盡快開始考慮這個問題。

創企領導者總是很熟知金融負債和技術負債的定義，但在組建我們的團隊時，他們卻沒意識到團隊成員同質的問題。

Blanche 表示：多樣性和融合性問題考慮地越晚，改變起來就越難。

當你只有3名職員時，招聘一位女人還是很容易的，等到團隊有20名男士，這困難程度就不言而喻了。

因此，盡快投入，這會給你將來省去不少力氣。

除此之外，早期團隊的構成，也會超越他們的物理存在，奠定企業的文化基調。

假如團隊成員的見地和生活歷程相似，那樣你就在無意中創造了一種文化：大家只想要和大家一樣的人，你不再計較吧，大家不會支持你的。

Blanche說，但假如你剛開始就招聘各種不同背景的職員，那樣你可以打造更綜合、包容的文化，這也有益于公司日后招聘各種不一樣的人。

大船掉頭也費勁些，多樣性問題同樣這樣，公司規模越大，提升多樣性也就越難。

假如你忽略這個問題，它只能不斷惡化。

DI方案第一，大家要交代一下最基本原則。

假如以下工作你全部都沒做，那可以開始了，確保我們的船行駛在正確的航向上。

信息輸入多元化假如你是一位開創者、經理，或公司DI負責人，必須要管理好我們的社交媒體賬號。

twitter在此時特別要緊。

你關注了什么人？這類天天給你的主頁呈現新內容的關注者，他們的背景和說話方法是不是相同？他們所討論的是不是是同一些事？從這個小小的動作你就能看源于己是不是存在偏見，它能對你說我們的盲點在哪兒，與應當關注什么東西。

確保自己擁有多樣的審視角度，討論各種各樣的問題、新聞等等。

瀏覽有關研究Blanche在Medium和twitter上都好關注DI方面的有關新定義，她也會花時間在Google學術上閱讀心理學、社會學和企業理論。

我常常問自己，這類研究是不是可以運用于大家在Atlassian的工作。

比如，大家了解女人在自信方面和男士有落差，這一點已經得到學術認同。

于是大家會問自己，自信落差會怎么樣影響女人對我們的營業額評估，與會怎么樣影響她們對升職的需要。

為了獲得答案，我會在Google學術上搜索有關研究，關鍵字包含：性別、自信、進步和營業額評估。

假如你是小白，不確定偏見存在哪兒，你可以從簡單的性別、偏見、營業額評估開始搜索。

為了改變我們的偏見，你要了解每份研究有什么未曾涵蓋的方面。

在搜索之后，你可以把結果記錄下來。

無論是干什么新工作，你都要問自己怎么樣衡量這項工作的影響？。

你可以如此問，我如何衡量實驗項目對新興女人領導者的影響？我期望這項多元化項目達到什么樣的結果？只有在給自己擬定明確、可量化的目的后，你才可以真的獲得進步。

舉例來講，今年早些時候，在得知很多女人不了解怎么樣從初級職位躍升至中級職位后，Atlassian啟動了一項領導試驗項目。

項目最后，他們會對比參與者與一般職員的職業成長，與她們參與項目之前與之后的自信水平。

假如參與者對我們的評價有所提升，或在參與后成長更多，那樣這一項目就是成功的。

用數據來講話，追求精準，這會讓項目影響更容易衡量。

不然，不管你做多少努力，DI仿佛一直都是模模糊糊、假想中的事情。

獲得持續反饋你應當設立如此一個目的：創造一種企業文化，讓自己為DI所做的努力可以得到持續反饋。

當然，剛開始的時候，你要自己開口去尋求。

無時無刻掛在嘴上。

大家可能有所遲疑，但你要假設他們會不假思索地給你提供建議。

詢問的渠道多種多樣，可以通過郵件，可以用HipChat，或者任何你習慣的交流方法。

你要問大伙，企業的多樣性和融合性是不是影響了他們的工作體驗。

你可以嘗試詢問他們遇見的有關融合性和排斥性的故事，當然要提前告訴他們，你會好好保密這類故事。

在這樣的情況下，與其需要大家對DI提出批評，不如讓他們講一個故事，如此會緩和緊張感，預防出現斗爭，從而加大相互知道。

當你采集到足夠多的故事時，可以將它們和團隊推薦，讓每個人為一同的目的而努力。

高級策略Blanche過去忽略的一個點是，想要提升多樣性，你需要第一創造包容的文化。

假如沒文化，那樣你招聘哪種人也就無所謂了。

因此，Blanche說：融合并不會自然發生，你要有意識地創造。

以下是她在Atlassian成功運用過的方案，創企可以參考自己的需要采納。

擬定評估標準我發現，大家一直和自己一樣的人相處更長期，你可以問自己，作為領導者，我平常都和哪個在一塊？。

研究發現，大家在職場進步的最主要方法，是參與大項目，與遭到領導者的認同。

你要確保自己沒在無意識中偏見這類人。

Blanche說，哪個能拿到大項目，你需要為這一過程擬定標準。

在決定將項目管理權交給某個人之前，你可以把理想中的他們的條件寫下來，與其直接鎖定腦子里出現的第一個人，不如依據這類條件選擇比較合適的。

最簡單的就是對招聘步驟進行標準化，以技能而非經驗選擇求職者。

假如你想找的是善于開發優質軟件的人，那樣為何要在招聘條件上寫計算機科學學位呢？你要仔細想想，自己想要的到底是哪種人。

Blanche曾參與Atlassian招聘步驟標準化的工作，在那之后，公司技術職位上的女人職員明顯增加。

依據潛力判斷每人們總是依據過去的收獲來判斷一個少數群體，大家看的卻是他們的潛力。

當我考慮一個人下一步的進步機會時，我不應當需要他們展示自己可以干什么。

創企的需要是什么？它需要大家挑戰之前從未做過的事。

我本人可以說是這一點的代言人，Blanche說，剛開始，Atlassian想要的是擁有5年以上HR經驗的人，而我只在這一行工作了6個月，根本不符合標準，但作為過去的學術與商業進步作家，我擁有公司所需要的技能。

Blanche總結道：記住，創企在提升DI方面有得天獨厚的優勢。

你可以借助上述辦法，塑造一個不斷學習進步的公司。